逆向思维：人才“流”还是“留”.pdfVIP

嘲 逆向思维：人 螽锍 还是 “留” ReverseThinking：Talent，ShouldbeRetainedorFloatnigFreely 所谓人才，是指企业不愿意失去的、有突出贡献的、 理者往往殚精竭虑甚至不择手段使出浑身解数：为员工提高待 能圆满完成任务的人。由于劳动力市场与人才市场的建立与 遇，创造升迁机会等，然而，哈佛大学进行的调查却给出了 发展 ，人们在工作岗位的选择上拥有了越来越大的自由。企 相反的结论 ：对打定主意要走的员工，以上做法起不到根本 业老总们经常抱怨：员工的忠诚度每况愈下。 作用，而且企业主管也不必过分在意于员工的流失。 端“起碗吃肉，放下碗骂娘，踢开碗走人”的情形屡见不 其实，跳槽员工的忠诚度并不亚于安心工作的员工。 鲜。都说 铁“打的营盘流水的兵”。在许多书中，企业经常被 管理层对员工跳槽普遍持否定态度，正因有这种先人为主的 比作河流，那么构成基本组成成分的 人“”就是水滴。 观念 ，使得他们往往采取错误的办法解决问题。专家建议， 俗话说 ：流水不腐，户枢不蠹。因此，领导者不必一 企业主应从员工工作质量高低这一视角来思考问题。企业可 看到人才走就心慌。流失的人才再优秀，若和你的企业文化 分别衡量员工在公司、个人职业、同事、个人 目标等方面全 不兼容，又何必阻拦呢?古人治水的最高境界不是建坝堵 力以赴的程度，并在此基础上采取相应的激励措施 ，能使员 水，而是开闸放水、因势利导。蒙牛在短时间内三换经理， 工在 以上几方面的投入程度得到强化。 这是为了让不合适的人给真正合适者让位。IBM数换CE~也 说明了这个问题。 博弈互胜 有些主管在人才流失时总怀疑是企业出了问题。其实 当许多国企仍把 “人才流失”看作不可避免的灾难的 随着经济的发展，人的需求层次也随之不断提升。不同的员 时候 ，众多 “世界500强”企业 已具备投资前任员工的理 工有不同的需求 ：有人逐财，有人争权，还有人贪图安逸的 念，他们看到了人才流失不但能促进企业管理的改善，给企 工作环境……企业根本不可能满足所有人的愿望。如果有人 业带来间接效益，而且如果对这些流失的人才开发利用好， 执意要走，应以平常心看待。 还能给公司带来直接财富。 科学家法伯发现一种很有趣的虫子 ，这种虫子有种充 在松下 ，管理者不仅不会制止员工跳槽，还会为那些 当 跟“随者”的习性，它们行动时，都会跟在另一只同类的 即将跳槽的员工举行欢送会。在员工离开前，管理者会与他 后面。如将它们首尾相连地放在花盆周围，它们会不知疲倦 进行亲切面谈，既能了解他们离职的原因，也能使 自己认清 地围绕着花盆转圈，谁也不敢越雷池一步。几天之后，所有 当前企业存在哪些不足。 的虫子仍是首尾相连地饿死在花盆周围，殊不知就在离花盆 美国惠普 (HP)在 中国台北的分公司总经理柯文昌，他 不远处却放着它们爱吃的食物。 领导的台湾分公司以年均增长率30％的速度发展 ，LgHP公 法伯在笔记中写道：这些虫子死不足惜 ，只要它们中 司22％的年均增长率还高。他在人力资源管理方面的独到 有一只不是那样循规蹈矩，换种思维方式，它们的命运将会 之处就是，能为跳槽的员工着想，不指责，不强留，利索放 迥然不 同。 人 ，握手话别，还是朋友。 要转换方向的，又岂止是那些虫子，对企业来说更是 惠普每年至少要花 1000万新台币用在人才的培训 当务之急。一旦形成某种思维定势，人们往往习惯性地按照 上，有的人来惠普只是为镀金 ，学了本事待价而沽。对 既定的模式去思考问题 ，却不知这其中就忽视了很多不应忽 此 ，柯文 昌认为 “人家愿意来 ，说 明惠普有很大吸 引 视的内容。 力。人家想走 ，强留也