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苏宁电器公司战略分析 2010级市场营销（2）班 方芬芳 周惠琴 张荣敏 2012年11月10 日 苏宁电器公司简介 苏宁是一个主营业务为连锁家电销售的企业集团，其优势商品为空调。苏宁靠与春兰合作，进行空调批发起家，现已经成为家电行业的领先者。同时，它还涉足实业制造、地产开发、电子商务和投资事业。 发展战略框架 纵向一体化 后向整合 2000年10月，苏宁与熊猫电子集团共同投资组建了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品。 2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资6000万元，共同组建了飞鸽空调（南京）实业公司。 2001年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜国际共同投资组建了飞歌空调（南京）实业公司。 随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、夏普等电器生产厂商融合，建立了良好的供应关系。 纵向一体化 前向整合 ※1998年，苏宁与广东三洋空调公司、沈阳三洋空调公司合资建立江苏三洋空调销售有限公司，作为广东三洋和沈阳三洋之华东地区的营销管理中心，全面经营管理华东三省一市三洋空调的销售、促销、广告和售后服务，效果不错。 ※2000年，苏宁又与华凌集团在北京成立了联营公司。 多元化战略分析 选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。 各产业之间要有关联性，相互支相互促进。从电器流通到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商务，都体现出苏宁各个产业之间的互补增值效应。 非相关多元化 千禧之年，苏宁顺势涉足综合电器，全面展开日用电器、移动通讯、电脑网络产品的品类经营。2000年苏宁电器集团以综合电器40亿的销量问鼎中国电器销售第一。 战略评价 多元化战略 苏宁进入制造业是资本的投入，也是战略发展的考虑。苏宁所选择的合作伙伴要对苏宁有支撑和帮助，坚持与有信誉、品牌张力很强的企业联手，建立长远的利益纽带。 苏宁投资制造业有保持利润增长的考虑，销售利润率降低时可以从制造业弥补，反之亦然。  连锁经营 苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程，尤其是各地方有价值的产品资源可以整合到苏宁的产品资源平台上来。苏宁采取直营店、合资店、入股店和特许店四种建店方式，重点发展直营店和特许连锁店。 以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行业内战略投资参股，同时参与家电领域的制造和经销商的股权投资，起目的就是与家电制造商和经销商建立长远的利益共同体。 连锁经营加盟商获得的利益 享受统一的供货标准、有竞争力的供货价格，并保证退换货以及业务问题的及时处理。 享受电器集团投资建设的标准VI系统、信息系统及管理软件。 苏宁电器集团作为体系的管理者将给予连锁企业与销售匹配的费用使用额度。包括广告、促销\、POP培训等方面的支持。 苏宁电器集团将保证对连锁企业及时供货，缩短供货时间，降低运费成本，增加供货品种。 对各地方有价值的产品资源，苏宁电器集团将有效利用。帮助其进入苏宁电器连锁经营体系的产品资源平台。 放弃战略 ※苏宁财报显示，上半年，苏宁电器在大陆新开连 锁店79家，置换和关闭连锁店74家，注意，这是 苏宁7年来第一次减少了线下的门店数量，宣布苏宁门店大扩张时代的终结。 ※与此同时，在苏宁线下的客流变得越来越稀少，其中的原因有市场的饱和、耐用品的重复购买率低、房地产市场的低迷，并且，消费者从线下转到线上的购买动机越来越强。 ※为此，苏宁适当的关闭了部分传统店，还有部分的苏宁店已经转型—线下门店已经成为线上业务物流点。 调整战略 转型共识 ※9月3日，苏宁电器宣布推出新一代实体零售门店苏宁Expo超级店（简称苏宁超级店）。首批4家苏宁超级店已于9月下旬分别在北京、上海、广州和南京相继亮相，预计年内开设20家超级店，未来三年内将改造升级400家门店。 ※传统百货零售的业态经营呈现多而散的特点，而超级的业态充分挖掘了不同品类间相互的关联，满足消费者多样化的购物需求，并根据个性化需求提供多种产品整体解决方案，真正实现“一站式”购物。 ※这是苏宁商业业态的有一次“裂变”，但还是苏宁今年转变的冰山一角。今年年初苏宁易购全面发力；两个多月前，乐购仕生活广场全面铺开，都试图延展接触消费者的媒介，推进“去电器化”的战略转型。 调整战略（续） 融合趋势 发力电子商务，重推乐购仕和超级店，在这一系列眼花缭乱的举措背后，其实也暗含了苏宁今年以及今后很长时间的发展战略。一是苏宁之前大店战略的延续，二是“旗舰店+互联网”融合发展的战略。 旗舰店+互联网是苏宁未来发展推出的新战略，苏宁一直以一种“线上与线下形成互补”的心态做电商。 “超级店”对线上线下融合模式有重要意义，苏宁的考量不仅仅是提