蓝色巨人：葫芦里卖的什么药 ？.doc

蓝色巨人：葫芦里卖的什么药 ？ ——试析IBM出售PC业务背后的全球战略的变局本文由【中文word文档库】 搜集整理。中文word文档库免费提供海量教学资料、行业资料、范文模板、应用文书、考试学习和社会经济等word文档 万君宝 王蔷 内容提要：IBM将自己一手创立并领先十年之久的PC业务出售给联想，并不能简单地理解为出售“鸡肋业务”或“卸包袱”，而是隐含了以占领中国高端信息服务市场为重点的全球战略变局。作者在大量数据与专业市场分析的基础上，推导出IBM以“收缩——扩张”为交替战术，以换防、入伙、渗透、进攻为阶段内容的“迂回战略”。 关键词：IBM 联想 PC业务 竞争战略 2004年12月8日，世界IT业的巨头IBM以17.5亿美元的价格将个人电脑业务（PC业务）卖给中国IT业龙头企业联想集团有限公司(简称“联想集团”)，这一消息，如同在动荡的全球PC海洋中进行了一次最大当量的核爆炸，其引起的惊涛骇浪和造成的深远影响，成为世纪之初任何关注世界技术变革趋势的人们都无法回避的话题。 《今日美国》（USA Today）在评价这一重大事件时说：“这桩17.5亿美元的交易标志着一个时代的终结。”这一交易标志IBM将彻底退出PC业务吗？它是商业老手IBM送给联想的一只“金娃娃”，还是狡猾的“巫婆”送给单纯的“白雪公主”的一只“毒苹果”？对于急于进入世界500强的联想来说，这是一次如柳传志所说的“双赢”战略联盟，还是英特尔公司总裁所预言的是“一场灾难”？本文运用客观的事实与大量数据资料，通过这一并购案所产生的全球PC竞争战略变局分析，给这些问题提供了一个独特的分析框架。 一、巨人的困境 这并不是一场门当户对的“联姻”，2003年IBM的销售收是891亿美元，而联想只有近26亿美元，前者是后者的近35倍。是IBM急于脱手一个自己的“鸡肋”业务吗？专家预测，通过这一交易，IBM有望在2005年第二季度使其税前利润达到90亿到120亿。事实上，美国华尔街股票市场当天就对这一交易作出了正面反应，IBM的股票在消息宣布后迅速上涨2%。 但笔者认为，IBM将PC业务出售给联想，绝不仅止于我们国内舆论所普遍认识到的“卸包袱”这样简单，在这一深思熟虑的战略举措背后，隐藏着IBM在全球竞争市场上的战略布局。 我们作出这一大胆推测基于以下三个方面的事实： 一是IBM面临着全球业务与利润增长的平台期。“蓝色巨人”IBM在90年代初期一度面临灭顶之灾，1994年时，它遇到了自己一手培养起来的竞争对手微软与英特尔的强有力的挑战。这一年，IBM总市值损失达250亿美元，其股票价格一度缩水一半。幸赖企业强人郭士纳（Gerstner）力挽狂澜，对机构臃肿、反应迟钝的IBM进行了企业再造（re-engineering）才使它避免了破产倒闭的命运。从1994年底起，IBM重新增长并盈利，1995至1997年其销售额连续三年创历史记录，其中1997年的销售额达到785亿美元，这一年IBM在股票市场上的价格也达到178.5美元这一历史新高。但90年代后期至今，IBM在恢复了活力之后，其全球业务与边际利润似乎又进入了一个徘徊不前的平台期。从1999年到2003年，其销售收入总是在810多亿美元、830多亿美元、850多亿美元之间来回，其净收益也是在70多亿美元上下波动，甚至出现了2002年35亿的低谷。具体情况如表1“IBM近五年财务数据比较”所示。通过对表1进一步分析，我们发现，其营业收入与净利润主要来自于其连续业务（continued operation），而不是非连续业务（discontinued operation）。这一方面说明了其经营的稳健，另一方面则表明近几年IBM在新业务拓展方面缺乏力度，从而最终导致IBM的全球业务增长乏力。 表1：IBM近五年财务数据比较（单位：百万美元，股值除外） 年度 2003 2002 2001 2000 1999 销售收入 $89,131 $81,186 $83,067 $85,089 $83,334 从连续业务中 获得的收入 7,613 5,334 8,146 7,874 7,539 从非连续业务 中获得的收入/损失 (30) (1,755) (423) 219 353 净收益 7,583 3,579 7,723 8,093 7,712 普通股每股收益/（损失）： 预