家具行业价值链模式与产品模式(54页).ppt

赢利模式与管理 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 企业的赢利模式 1）巨型模式 * 依据经验曲线的快速移动赢利 2）价值链模式 * 产业价值链角度研究利润与价值如何转移以赢利 3）客户模式 * 从客户决定利润出发以服务于客户价值偏好赢利 4）渠道模式 * 通过建立专业化的分销渠道更好为客户服务，压缩中间商利润 企业的赢利模式（续） 5）产品模式 * 以产品为竞争立和利润的源泉 6）知识模式 * 从知识到产品和从产品到客户知识以其赢利 7）组织模式 * 通过把外部客户（买方）、内部客户（人才）、企业价值创造、供应商并如统一的组织系统以赢利 一、巨型模式 1、无利润模式 利润 = 1）行业内同样企业设计过剩： * 每个企业运用同样的方式竞争，导致经济活动恶化； * 由于每位选手的竞争方式都一样，可以区别的唯一途径只剩下降价； * 企图用降价增加市场份额而没有努力进行创新，竞争对手以同样的降价做回应； * 利润空间一再被压缩，直至为0。 1、无利润模式（续） 2）利润支柱或支持系统意外撤离（竞争者一直用来补偿使用同样设计所造成的风险） 。支柱形式有： 形式一：所有船只共同沉浮（房地产等待利率下降，零售业等待下 一个消费潮流，旅游业等待黄金周等）； 形式二：希望成本不断下降（通过不断大规模的合并）； 形式三：避免真正竞争（政府的竞争保护，反倾销，政府的价格管 理，政府价格补贴等）； 形式四：希望有人离开本行业（总会有人先熬不住，他们会尽快被 淘汰出局）； 形式五：理智的客户（好的产品和服务应该得到可持续性的利润）。 1、无利润模式（续） 3）无利润模式产生的原因： 根本原因：传统支柱已经不能有效支持行业的参与者 * 效率提升而供应过剩（农业、钢铁业、家电业、个人电脑业等，等待进入五利润模式的有汽车业、传统银行和公共事业）； * 竞争国际化，网络技术的全球报价，使价格越来越难以控制； * 客户越来越挑剔，甚至到了难以相信的程度； * 新进入者往往通过“拉拢”手段向领先者发起进攻，导致丧失有利润的客户等。 1、无利润模式（续） 解决方案： 放弃！ ——或者发明一种新的做生意的办法！ 2、利润复归模式 无利润行业中：转移行业标准，改变游戏规则，而产生原行业中以前不存在的新价值。 * 星巴克：把饮料变成一种体验。 * 成功的原因：客户的多样性为本行业提供了传统模式之外思定势之外的无穷机会。 * 利润复归模式成功的关键：在于发明做生意的新办法来满足客户的需求。 结论： 努力寻找那些尚未开发和尚未满足的需求，用新的企业设计来满足这些领域！ 3、趋同模式 趋同模式：以前界限分明的不同行业，现在开始互相争夺客户。竞争正在使边界消失！ * 供应商趋同 * 产品趋同 1）供应商趋同 每个供应商都极力为客户提供一站式购买服务，而不是在某个特定的专业领域内，因而产生供应商趋同。 * 银行：存储、股票交易、保险 * 邮政：送信、报刊、送奶、图书、送餐 * 网络：至少毁灭了10个行业 * 成功3要素： 1）正确定义产品和服务范围 2）在规模经营中占领一个客户可区分的产品或服务“高地” 3）在规模经营的其他方面提供和改善“低地”活动的产品和服务 高地：自己所擅长的 低地：自己所不擅长的 2）产品趋同 由于产品和技术的长期发展，导致不同产品功能互相重叠，并满足同样的客户需求，导致利润转移。 *数码技术发展：导致摄象机与照相机功能相互重叠，手机集通讯、娱乐一体化，集复印、传真、打印为一体的打印机 *材料业：塑料替代了金属材料，使钢铁业的利润转移到了塑料业 *足球彩票：集体育和博彩一体化 *家庭安全系统：集门镜、门铃和保安一体化 *茶餐厅：集餐饮、品茗一体化 *高低端产品趋同：生物技术与制药 4、中间陷落模式 产品形式：既没有得到较高的成本效益，也没有经济收益和优质产品。 三种价值选择： 1）成本效益：以最低价格提供质量可接受的产品或服务 2）以优惠价格提供不同功能的产品：品牌与实用性实现客户价值 3）以同样或优惠价格提供优质针对性产品或服务：在特定范围和新市场适应客户需求和提供最佳价值期望 *沃尔玛：产品集中和低成本相结合（品牌与低成本） *戴尔电脑：全球采购与低成本相结合（品牌、实用性、低成本） *伊利集团：低成本领先（品牌与低成本） * 4、中间陷落模式（续） 信息形式：产品功能的差异在减少，信息的差异在扩大 5、行业标准模式 标准：标准是为防止商业渗透的，但是谁能兼容 就能创造价值。 建立标准：防止商业渗透，提高进入的门槛，维护自己地位 提高标准：重新分配利润，清理市场 打破标准：利