中小企业管理知识专家曾水良合理授权.pptVIP

* * * * 惯 性 思 维， * * * * * 授权是企业组织化推动的必然，一个企业要想强大，权力必须要授，而且必须通过组织管理来实现授权。 民企转型从合理授权开始 为什么授权难？请每组列出三个最重要的原因。 授权，必须通过核心人才来实现，而核心人才的识别它取决于理性的思考和分析。企业家对核心人才的识别标准往往是“才干+忠心”，然而最大的误区不是“才干”，而是“忠心”。封建帝王观念在中国的企业界是根深蒂固的，每个企业家都要求人才对自己忠心。然而，这却造成了忠心无才干，有才干不忠心的现实。对企业和事业忠心的才是真正的核心人才，而只对企业老板个人忠心的往往是奴才。 反思!反醒 来自于高层的障碍 来自于下属的障碍 来自于中层经理自身的障碍 来自于组织内的障碍 授权是一个组织化的持续过程，不是一蹴而就的。授权有两种形式：正式授权和临时替补。临时替补是随意性较强，往往是为了应急应付而采取的一种授权行为。而正式授权的技巧才是每个企业家必须掌握和学习运用的管理要素。 不是不授权，实在是不放心呀！ 来自高层的障碍 本身就不愿意授权的高层 作为老板： 一 .选对人（冰山理论） 二 .制度、流程是保障 三 .信任、尊重、关心 四 .给予一定的时间和必要的支持 一、选对行业和选对老板。 二、能正确认识家族企业。 三、要正确认识自己的工作。 四、不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。 五、要多坦诚沟通，不要玩弄权术。 2、来自于下属的障碍 在研究2003年公司经营目标、计划的时候，总经理在与员工沟通的过程中，直接和间接的听了一些说法，请判断以下是下属的哪种障碍？？ 小王说：“我可不想担当那么重的责任，我又不是经理，我只是个小兵而已” 怕承担责任 老羊对同事说：“反正经理什么事都会想得到，也能拿出好办法来，我就不用操那么多心了” 依赖心理 小狗子更是机灵：“多干活没好处，还净落埋怨；你看那些什么也不干的人，人家什么事儿都没有；我看还是找事吧” 多一事不如少一事 A、怕耽误事 B、怕浪费时间 C、怕取代自己 D、偏爱权力 3、来自于中层的障碍 4、来自于组织内的障碍 A、组织结构 B、流于形式 授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。 组织设计是组织管理的起点。 组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。 组织活动是组织管理的具体运作 组织制度是组织规范化管理的根本保证。 四、合理性授权 故事:三个和尚没水喝 你的感受？ 必须授权的 工 作 可以授权的 工 作 应该授权的 工 作 不应授权的 工 作 中国企业家普遍沉溺于应付现状，对企业的未来关注不够。企业家的大部分精力集中于现状层面，整天忙于“救火”，没有时间和精力思考未来。企业家授权意味着必须下授现状层面的权力，集中精力把握好未来层面的工作，是有效推动企业持续发展的关键。 必须授权的工作 特征一：授权风险低。 特征二：经常重复。 特征三：下属会做的更好。 特征四：下属能够做好。 应该授权的工作 特征一：刚任职时不具备此项工作能力，经过专业培训，逐步掌握此项工作的方法和技能。 特征二：过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大。如：销售模式的试点 特征三：虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但通过划分权限对关键环节进行控制的工作。 应该授权的工作 值得注意的是：“应该授权的工作”是授权要解决的重点。大部分的不授权现象发生在这里，许多中层经理出于对下属能力的担心和传统的工作习惯，将下属过去做不好但现在已经能做好的工作仍然“揽住不放”，使授权无法进行。 可以授权的工作 按照常规，这类工作一般都由中层经理去做，有一定的难度和挑战性，中层经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任。 不应授权的工作 需要身份的。 设定工作目标和标准的。 重大决策。 重要岗位人员任免，直接下级的考核与奖惩。 财务签字权和采购审批权。 信息披露受限制的。 事关公司前途的重大决策权 直接下属和关键部门的人事任免权 监督和协调各个下属工作的权利 授权是一个必须加强考核与监控机制逐步完善的过程。一授就乱，一收就死，这在中国是带有普遍性的管理现象。为什么会出现如此局面呢？原因就在于我们把授权当成一种结果，而非过程