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理 论 马斯洛--需求层次理论 赫茨伯格--双因素理论 费鲁姆--期望理论 需求层次理论 生理需求 工资；其他利益 安全需求 就业保障 病假工资 养老金计划 足够的休息 公平 生理安全等 社交需求 归属感，友好的和对自己有帮助的同事、上级。 尊重需求 受到上级和管理人员的认同、表扬 获得转岗或升职 成就需求 自我实现，令人满意的、有趣的、可以大展拳脚的工作。 双因素理论 保健因素（不满意因素） 激励因素 注意： 先满足保健因素，再讲求激励因素。 保健因素（不满意因素） 工作条件 工资 工作保障 工作人际关系 监督管理 公司政策和管理 激励因素 工作本身--主要因素 责任 成就感 认同 未来发展的前景 工作本身：有挑战性，有趣 责任：完成任务所肩负的责任 成就感 认同：因为完成工作、付出的努力和取得的成绩而得到的认可 未来发展的前景：个人发展、调任、升职的可能性。 期望理论 个体的需要和个体对满足这些需要的期望值。 个体渴望满足某一需要的程度越强烈，激励作用越大，反之则小。 实 践 成为一位好的领导者 以团队的形式工作 改善工作 促进员工的发展 支付薪酬 提供安全、健康的工作环境。 一、成为一位好的领导者 （一）明确目标 （二）以身作则 （三）激励他人 （一）明确目标 锁定目标 检验目标的适宜性 告知团队成员 备注：明确的目标能激励和协调自己的团队，从而有效运用个体和团队的技能、知识、经验。 锁定目标 个人目标 部门目标 组织目标 短期目标 中期目标 长期目标 检验目标的适宜性 所定的目标是可以完成的，即员工付出最高工作效率的前提下 过高：导致士气受挫且令周围同事受负面影响 过低：则无挑战性。 告知团队成员 清晰传递每个团队成员各自责任及任务，使其百分百理解这些信息。 另外要告知行动中应遵循的标准，完成任务的时间节点。 尽力取得团队成员的认可 （二）以身作则 领导特质：自律；公正；道义勇气；危急情况下的决策能力 领导风格：专制的，民主的 变化的环境：你，你的工作，你的团队 （三）激励他人 讨论和达成一致 鼓励和给予肯定 检查和作出调整 二、以团队的形式工作 （一）识别团队的特质 （二）认识团队成员 （三）使用团队建设的战略 （一）识别团队的特质 团结和谐 自我组织 自食其力 小型规模：理想规模是5人，奇数为最好 （二）认识团队成员 思考者 组织者 实干者 协作者 检查者 思考者： 智多星，常有很多想法和建议。 管理上要慎之又慎，要经常表扬和鼓励他，甚至偶尔奉承一下 组织者： 和思考者是工作上的搭档。 特征：沉着、自制、高效、有条不紊；常专注于落实细节，安排和分配任务和职责，拟定时间表、值班表等诸如此类的工作。 管理上给他们提供足够的图表和时间表。 实干者： 行动者，对工作充满热情，干劲十足，常支配整个团队，在工作中重领导，轻思考。 特征：有点喜怒无常，喜好争论。 管理上发挥自身沉着、冷静的影响力，把他身上强大的能量导入正轨。 协作者： 热衷于团结整个团队，类似老好人。 特征：热心、忠诚、待人友善、讨人喜欢。 管理上必须鼓励、说服他们自告奋勇地提出意见和建议，处理更为果断、自信。 检查者： 喜欢严密地注意每件事情的进展情况。 特征：尽责、细心。其他人会认为这类人过于求全责备，有点儿强迫倾向。这类人的角色是不断提醒团队成员按计划行事，按时完成工作。 管理上必须帮助他缓解紧张感，而且时常在他和团队成员中充当和事佬来避免一些摩擦。 评估者： 为思考者和实干者之间提供很好的平衡。倾向于在团队形成最终意见之前仔细客观地分析所有的想法、建议和行动。 特征：常和团队稍稍离散，甚至有点疏远。不太招人喜欢，但团队会尊重他的观点，遇事希望听他的意见，能理解同事的冲动情绪。 管理上让他参与到团队讨论过程中来。 （三）使用团队建设的战略 组建紧密的团队： 根据团队成员不同特征组织队伍。 达成一致的目标 熟悉每一位成员： 识别团队成员的特点、喜好、优劣势等，根据以上6种成员类型区别的对特每个团队成员 保持良好的沟通 三、改善工作 （一）重视工作乐趣 （二）评估员工和工作 （三）重新安排工作量 （一）重视工作乐趣 工作内容： 工作任务和职责 工作保障： 让其感到非此地莫属，可以分享努力工作和成功的成果。 工作前景： 明确的调任或升职的机会 （二）评估员工和工作 员工 工作 组织 员工 了解他们对工作的需求，尤其他们的工作内容、工作保障和对工作的期望。 有机会找他们单独聊聊，询问关于工作的情况，愿望，关心或担心的事情，未来5年的计划等。 工作 通过观察别人完成工作的过程或自己的亲身体会来增加对工作的了解 查看业务纪录，比如岗位描述和评估表 或与同事聊天，尤其那些类似工作的人 通过彻底了解