人力资源与薪酬设计管理.ppt

授课见证 评估过程中的问题与策略 两个易混淆的事例： 1、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。 2、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。 岗位评估过程中可能存在的问题： 1、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。 2、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。 3、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利益有意压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。 4、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。 评估过程中的问题与策略 解决策略： 1、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。 2、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和掌握该方法。 3、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。 评估过程中的问题与策略 评估过程中的注意事项 认真的态度 对岗不对人 切忌互相商量 目 录 第一部分：全面认识薪酬管理 第二部分：企业薪酬的主要问题 第三部分：薪酬分配框架设计 第四部分：工作分析 第五部分：薪酬调查 第六部分：岗位价值评估 第七部分：宽带薪酬设计 第八部分：薪酬制度设计 第九部分：奖金与福利设计 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 传统与宽带薪酬的区别 组织结构 传统薪酬 宽带薪酬 直线制组织功能 扁平型组织结构 基本薪资策略 以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础 中点增加率（级差） 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 50 100 150 200 250 300 350 $ Increase by X percent e.g. 21% Increase by the same X percent e.g. 21% Job Size 10% 渐进 适用职级较多的大公司 15% 稳健 30% 陡峭 适用职级较少的办事处 宽带薪酬设计 幅度重叠 Range Overlap 过度重叠 适度重叠 没有重叠 宽带薪酬设计 幅度重叠 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. 宽带薪酬设计 岗位工资 级别 岗位评价 得分区间 岗位名称 岗位工资金额 （岗位工资标准） 1 1000—1100 A、C 6000 2 900—1000 B、D、E 5000 3 4500 4 4000 5 3000 ………… 10 岗位名称 1000 薪级的确定 在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。 岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位工作的胜任情况确定。 建立岗位工资带宽（举例） 标准 岗位工资 初级 中级 高级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1000 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 薪档（等）确定 目 录 第一部分：全面认识薪酬管理 第二部分：企业薪酬的主要问题 第三部分：薪酬分配框架设计 第四部分：工作分析 第五部分：薪酬调查 第六部分：岗位价值评估 第七部分：宽带薪酬设计 第八部分：薪酬制度设计 第九部分：奖金与福利设计 工资结构 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。 按层级设计工资结构示例 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。 案例分享：给欧阳先生加薪？ 欧阳先生是KAIKAI公司研发部门的技术专员，这几年开发出多种新款式建筑用地面装潢的艺术石。可是对照一下别的公司，欧阳先生觉得工资水平不如意，几次在上级面前提出想到外面闯一闯的意思！ 他的经理赵先生体会到欧阳先生的意思，他担心这样一位独当一面的员工会到别的公司去，不仅对本部门的工作是一种损失，对公司也是一种损失，于是写了一份加薪申请单给人力资源部，要求给欧阳先生加薪。 半个月后，人力资源部决定给欧阳先生调薪，加了400元。 问题是：这样的调薪是合理的吗？如果是合理的，全公司