人力资源经典实用课件：绩效管理与员工参与.ppt

* 1、前言（绩效管理与员工参与） 2、绩效管理文献综述 3、员工参与文献综述 4、加强员工参与 5、绩效管理和参与管理的模型 6、整合绩效管理与员工参与 7、员工参与和绩效改进 8、参与管理过程 9、结论 目录 * 1、前言 绩效管理属于组织效能中一个关键的部分（Cardy，2004）。因为它是监控哪些工作被完成的关键流程，它被认为是管理人力资本的要害（阿喀琉斯脚跟）（Pulakos，2009），因此，它是我们管理者的头等大事。 但是，根据本文里提到，在研究的企业里，少于三分之一的员工认为公司的绩效管理能够帮助他们提高工作绩效，而且，绩效管理在员工满意调查时往往是评价最低的。从这里可以看出，现在大部分绩效管理只是面于形式上的，对员工来说不是激励，而更偏向于是约束。但是，我们又不能放弃绩效管理，因为它是我们人力资源管理中最重要的一个内容。所以到底要怎么设计才能使员工满意呢？从而才能提高工作绩效呢？ 据此本文作者就提出了设计一个合理的绩效管理体系，能够使得员工充分参与，从而提高工作绩效。本文就是讨论是否有一种好的方法能够完善绩效管理，使其员工参与其中从而成为提高工作绩效的驱动力。文章最后作者提出了一种理论基础的绩效管理方法用以推进员工参与，以及讨论了这个过程中能够促进参与的几种要素。同时，还提出了一种基于绩效管理首要工作的员工参与模型。也就是说建立了一种模型，把绩效管理与员工参与联系起来。 * 2 、绩效管理文献综述 尽管绩效评价是绩效管理的核心部分（Cardy，2004），但是整个绩效管理流程还可以扩展到整个组织的政策、实践，以及能够影响产生员工绩效的设计特征。这种整合的观点描绘了一种战略人力资源管理构型方法，它与以往单纯的人力资源管理模式以及人力资源活动不同，它是实现组织目标的一个必要手段（DeleryDoty，1996）。阿姆斯特朗提到，绩效管理流程提供了人力资源战略整合的机会。捆绑（整合）这些人力资源实践活动，使得它们互相完成、互相巩固，这对于我们组织构建人力资源框架是很有必要的（Pfeffer，1998）。还有学者（VerweireVan Den Berghe,2004）认为绩效管理只有在体系所有组成部分相均衡的情况下才有价值。均衡的人力资源实践整合能够创造相互加强条件（MacDuffle，1995）。 * 尽管绩效提高是绩效管理的最终目标，但是它可以被看成是这个流程的末端结果。更多容易实现的结果（认知的、情感的、意欲的结果）的变化要先于绩效。（引用了一些文献例子）产出更多的这种容易实现的结果是绩效管理流程里一个极重要的步骤。也就是说，在我们的绩效管理过程中，我们的终极目标是要提高绩效，然而在实现最终目标的过程中往往是要实现另外一些中间目标，这些中间目标是导致绩效提高的影响因子，即中间变量。 员工参与变量作为绩效的一个关键决定因素最近引起了越来越多的关注（Macey,Schneider,Babera,Young,2009）。Mone和London认为，如果设计一套绩效管理流程能够促进员工参与，那么将会带来更高水平的绩效。基于这些研究，我们就可以讨论，假设通过把员工参与这个因素作为一个容易实现的结果（即中间目标）并当成重点任务来完成，那么绩效管理流程就能够加强与巩固。 * 员工参与是一个相对新颖的概念和促进敬业的因素，它可能与那些能够促进传统目标实现的因素（员工满意度、组织承诺）不同。那么，怎样提高参与的考虑已经作为了绩效管理流程中一个可取的目标结果，这表示在绩效管理文献上一个有意义、未经检验的进步。基于积极地心理行为理论，很多当代的组织研究都用积极的方法去理解组织现象，比如，积极的组织行为，积极的组织奖金等方法。有些学者指出，员工参与就是这几种积极方法的应用。因此，对于员工参与怎样促进绩效管理的思考是绩效管理研究上的一个进步，并与现在组织科学的趋势相一致。 聚焦绩效管理流程中的员工参与可能导致绩效提高，超越了我们依照惯例以聚焦绩效本身而所能带来的成就。有学者指出传统的绩效评价方法适用于稳定的工作，这些工作的流程是程序化和易于观察的。然而，当代的工作更倾向于不稳定。现在对于一个工作的定义以及好的工作绩效是什么更多变化了。于是有学者又指出绩效的多维度和动态的性质源于这些概念的演进，比如情商、任务和情境绩效的区别。除了上面这几个，我们还可以加入适应性、创新性、积极性这些概念，这些都表示与员工行为的参与相对应的产出。 * 由于现代工作的动态、多方面性质，在当代的工作环境中，实现绩效的增量通常涉及更多的是绩效的促进而不是绩效的管理，通过创造提高绩效的条件。