人力资源规划.ppt.ppt

引导案例：桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科制造公司的营销经理赵旺在某周例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多得公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到”。 然而人力资源部副经理王琳的话却使每个人都必须面对现实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多得公司的标准生产出优质产品所需的专业知识和技术” 在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在的情况我们不得不到劳动力市场上招聘那些具有这方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。我们能够做到这点，但是由于有些约束条件，这个计划的收益会好吗？ 2.沈阳飞龙集团 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。 飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有—个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。 从1990年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展．1992年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。 问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误?(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析)． 3.巨人集团 １９８９年７月史玉柱带着东挪西借的４０００元和19岁的蔡伟以及他耗费９个月心血研制的Ｍ－６４０１桌面排版印刷系统软件。到了改革开放之初的深圳。 一个月里他给《计算机世界》打电话，提出要登一个８４００元的广告“Ｍ－６４０１：历史性的“突破”，惟一的要求是先发广告后付钱。 １３天后，他的银行账号里收到了三笔总共１５８２０元的汇款。两个月后，他赚进了１０万元。这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告，４个月后，他成了一个默默发财的年轻的百万富翁。　　１９９０年１月，史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里，除了一星期下一次楼买方便面，他在计算机前呆了整整１５０个日日夜夜。这次他拿出来的是Ｍ－６４０２文字处理软件系列产品。他从深圳来到珠海，这位身高１米８０、体重不到１２０斤的瘦长青年给自己的新技术公司起了一个很响亮的名字--“巨人”，他宣布，巨人要成为中国的ＩＢＭ，东方的巨人。 就在巨人诞生不久，他作出了一个所有部下都反对的决定：全国各地的电脑销售商只要订购１０块巨人汉卡就可以免费来珠海参加巨人的销售会。一时间２００多位经销商从天南地北齐聚珠海，史玉柱以数十万元的代价，编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。第二年，巨人的汉卡销量一跃而居全国同类产品之首，公司获纯利１０００多万元。　　又一年，巨人已发展成了一家资本金超过１亿元的高科技集团公司。公司每年的销量以几何级数的速度在增长，巨人的年度销售商大会成为了全国规模最大的电脑盛会。史玉柱又连续开发出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件、巨人防病毒卡等产品。 从１９９２年开始，巨人已赫然成为了中国电脑行业的领头军，史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表。他被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家”，获得珠海市第二届科技进步特殊贡献奖，得奖金６３６２０元、一辆奥迪轿车和一套１００平方米的住房。中央领导纷纷视察巨人，李鹏总理三顾巨人，先后题词“青年科技人才是国家的希望”、“巨人集团在软件开发领域取得重大成果”等。１９９４年６月，中共中央总书记江泽民视察巨人集团，在试写巨人中文手写电脑时，他说，“中国就应该做巨人”。 史玉柱的事业在此刻达到了前所未有的巅峰，而此时的他刚刚迈过而立之年。这个瘦长、讷言却又充满神奇色彩的安徽人几乎在最短