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第一节 基本竞争战略 ★ 基本竞争战略包括：成本领先战略，差异化战略，集中战略。 一、成本领先战略——低成本战略（一）战略核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。适用范围 1.大批量生产的企业，产量要达到经济规模。有较高的市场占有率。有能力使用先进的生产设备。能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。实施途径规模效应。　技术优势。　企业资源整合。　经营地点选择优势。与价值链的联系。　跨业务相互关系。（一）核心是取得某种对顾客有价值的独特性。适用范围　企业要有很强的研究开发能力。　企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度。　企业要有很强的市场营销能力。实施途径　产品质量的不同。　提高产品的可靠性。　产品创新。　产品特性差别。　产品名称的不同。　提供不同的服务。适用范围　在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。　没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。　企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。实施途径　通过选择产品系列实现焦点战略的方法。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点。　通过细分市场选择重点客户实现焦点战略的方法。将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。　通过市场细分选择重点地区实现焦点战略的方法。　通过发挥优势集中经营实现焦点战略的方法。 2.横向一体化战略：是指企业与竞争对手的企业联合。当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的战略。 (二)多元化战略——多样化战略、多角化战略、多种经营战略；是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。 1.相关多元化 ①实施条件：A.企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务； B.企业可以将不同业务的相关活动合并在一起； C.企业在新的业务中可以借用公司品牌的信誉； D.企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 ②实现方法：A.企业转入密切相关产品的经营； B.建立在企业现有技术基础上的相关多样化经营； C.寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多样化经营； D.利用现有原材料资源，增加新的产品或业务实现多样化经营； E.生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的流通企业以实 现多样化经营； F.建立在企业已有的商标牌号和信誉基础上的多样化经营； G.购买或兼并那些业务有助于巩固或扩展企业主导业务地位的企业以实 现多样化经营。 2.不相关多元化 ①实施条件：A.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降； B.企业没有能力进入相邻产业； C.企业具有进入新产业所需的资金和人才； D.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。 ②实现方法：A.现金充裕但发展机会小的企业，寻求购买几个成功机会但资金短缺的 企业； B.受季节性和周期性销售影响很大的企业，把资金投向非季节性、非周 期性销售的经营领域； C.债务很重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资 金结构达到平衡，并增强其借贷能力； D.购买任意行业中的任意一个企业，要求预测的盈利水平能达到或超过 计划盈利的最低标准。 二、稳定战略 （一）含义：是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。 （二）包括： 1.无变化战略：是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患。 2.维持利润战略：注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关。 3.暂停战略：当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略。 4.谨慎实施战略。 三、紧缩战略 （一）含义：是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。 （二）包括： 1.转向战略：是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会；压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。 2.放弃战略：在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主。 3.清算战略:指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。 第三节 战略选择 一、战略选择标准：适用性、可行性、可接受性。 二、战略选择方法： （一）战略逻辑理性评估：（1）组合分析法（2）生