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哈林顿专栏 管理者在塑造高绩效的 员工中的职责 ◇HJ．哈林顿 管理者常常会认为员工工作良 他／她如何影响你的思维和行动。那 的管理者只会造成员工绩效差。 好。当然会有一两名员工表现不够 些引导员工的业绩超过期望水平的 每天与管理者接触的人都在衡量 好，但是员工总体上表现优良。工作 管理者通常具有很多特点。低水平 管理者的诚信度。一些管理者常 差的员工在组织中待不久，因为管 的管理者往往通过威胁、奖金、加 常会夸大事实，不能兑现承诺。虚 理者会在他们影响其他员工之前， 薪、强制政策和哄骗等方式促使员 假的陈述和谎言逐渐损害了管理 迅速让他们离开组织。留在组织中 工提高业绩。但这些做法只在短期 者的信誉和诚信。员工无法分辨 的员工为了应得的薪水而付出相应 内起到一定的作用，无法取得长期 真话和夸大之词。他们花大量时 的努力。他们可靠而有见识，值得信 的效果。 间来揣摩管理者的用意，分析管 赖，而且没有怨言地进行工作，但是 管理者可以有许多方法来激 理者的话是否真实可信。他们很 他们的业绩是否超出管理者的期望 发员工实现最佳绩效。多数人认 快意识到：当工作状况变糟时，缺 了呢?事实并非如此。在工作之外 为管理者帮助员工很好地理解组 乏诚信的管理者是不会给予他们 的其它方面，他们的成果突出，超出 织愿景尤为重要，另～些人则主 支持的，相反，这样的管理者只会 期望，他们有能力为组织做出更多 张开放式沟通、管理者“身体力 贪图轻松安逸。以上的这种管理 的贡献。 行”。以上各点都很重要，但都不 者是两面派，口是心非，表面上称 较好的管理者与卓越的管理者 是至关重要的。那么最为重要的 赞员工工作良好，而背地里讲的 之问的区别在于：后者有能力将好 要素是什么呢7我的研究结果清 是另一套。他们言行极为不一致， 员工转变成高绩效员工。管理者有 楚表明：管理者的特质是推动员 不能达到自己为员工设定的绩效 责任将好员工转变成业绩超出期望 工改进绩效的关键要素，而减少 标准。他们抱怨员工工作不够努 的员工。 员工流失率、激励创新必须依靠 力，而他们自己下午离开公司，去 请依据自身的工作业绩，来评 管理者的诚信。员工完成短期的 打高尔夫。这种行为破坏了管理 定自己属于以下哪一种情况： 成果并不需要领导力。管理者可 者的诚信度。员工会宽容管理者 ·符合要求 以威逼员工实现短期的高绩效， 判断上的失误，但是他们总能记 ·超越要求 但是只有被公认为诚信度极高的 住管理者诚信上的过失。为了激 ·始终超越要求 管理者才能推动员工在长期内保 励员工的绩效超过期望水平，管 -出色 持良好的绩效。我认为诚信和领 理者决不能损害自己的诚信，否 ·绩效超出期望水平 导特质存在因果关系。如果员工 则他们会失去领导的权力。 如果你的业绩没有超过期望水 认为管理者不诚信，那么管理者 为了促使员工的绩效超过期望 平，请确定你工作绩效最好的阶段， 就失去了最重要的领导特质。有 水平，管理者首先必须树立自身诚 然后写出认为自己工作出色的原因。 的管理者喜爱谈论他人是否诚信， 信可靠的形象。这是培养高绩效员 接着，列出你对管理者的感受以及 但很少进行自我评价。缺乏诚信 工的基础。(璎珊译)画 万方数据 哈林顿专栏管理者在塑造高绩效的员工中的职责 作者： H.J.哈林顿， 璎珊 作者单位： 刊名：