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汉斯商业模式研究 汉斯公司背景 美国汉斯地产公司总部设在休斯敦，创建于１９５７年，在美国９０个城市开发建造了７００余个项目，总建筑面积２４００万平方米，在境外１６个国家有１００余个房地产项目，总建筑面积近４００万平方米。按照开发面积算，汉斯应为全球最大的房地产开发建造商。 杰瑞。汉斯先生为公司奠定了独有的企业文化，其中最重要的原则贯彻至今。它们包括：投资地产长期拥有的观念，服务至上以及恪守诺言。作为房地产开发商，汉斯认为，好的物业就在于它的品质优良、技术领先，具有保值、升值的潜力。而这些人才，便是汉斯公司保值升值的潜力。 在每期的汉斯“员工通讯”上，都会刊登生日在当月的员工名单，其中总有在汉斯工作20年、30年甚至资历更久的员工的照片。汉斯雇人很保守，手续繁琐。从事开发的项目经理，总共不到一百人。但在汉斯公司的概念工程部里，会聚了美国房地产界最优秀的机械设备、电气设备专家。汉斯从不因为市场低迷而裁员。当市场开始爬升时，汉斯优秀的融资团队和优秀的开发团队总能迅速出击，攻城掠地，所向披靡。 汉斯至今还是私人拥有。公司总资产超过130亿美元，但始终没有上市。最主要的原因是汉斯有很多自己的基金会，不需要用上市来募集资金；其次，上市以后对公司的运营战略会有很大的限制。既然不想去给小股东打工，也不想给华尔街的分析师打工，便继续老老实实给投资人打工。在这方面汉斯公司上下面对公众时都常常会说“汉斯是一个保守的公司”。 汉斯公司在世界各地价值130亿美元的物业中拥有股份。这些股份的实际资产，按汉斯公司自己的说法是“10亿美元以上”；权威媒体则认为至少达20亿美元，其真正的利润来源是资产总值的增值。此外，在世界各地，汉斯公司还有100亿美元的投资。但汉斯的借款只有40％。比起中国贷款比例可能高达80%的项目公司，汉斯的确非常保守。 然而，正是因为这份保守，汉斯的投资取向“以安全为首要标准”。比如伦敦加那利码头那块地，就没有让汉斯动心。那块看上去也是十分诱人的土地，最终让加拿大的赖克曼家族为之破了产。老汉斯当时就认为，那块土地虽大但交通条件差，内外不通畅。“我知道没办法解决那么大容量的需求。要指望享誉当地、租户盈门，谈何容易！” 然而，在融资模式、新技术应用与市场开拓上，汉斯确未必是个保守的公司。 汉斯的业务结构 汉斯是投资与开发并重的专业公司，就目前业内所指的美国模式，其实“投资”与“开发”是两个细分市场，“投资”通常由基金机构完成，而“开发”则由专业建造商完成。汉斯的做法，显然是两条腿走路。 莫瑞森列出了三项：一是全程开发建造，包括选项目、融资、找地、规划设计、工程建造、物业管理、及营销、租赁，这项业务带来的收入占汉斯总收入的50%；二是第三方服务，比如摩根士丹利、施贵宝等跨国企业的公司总部大厦即由汉斯承建，此项业务收入占总收入25%；三是物业管理服务，即为高档写字楼提供的物业管理，目前管理面积为700万平方米，其业务收入占总收入的25%。 汉斯公司的开发、物业管理、第三方服务这三块业务是互相交融、贯通的。例如，摩根士坦利总部大楼在纽约，汉斯公司做的是第三方服务，但是摩根士坦利也把物业管理交给了汉斯公司。又如，在旧金山给美国最大的能源公司－－太平洋天然气和电力公司（私人）改造的总部大楼，汉斯公司没有股权，但物业管理也交给了汉斯。其中一个重要原因，是汉斯公司的水和电是全美国做得最好的，无论是系统设计还是物业管理都追求精益求精，比较能源节省，每年都获得美国房产协会颁发的“大楼能源节约奖”。 汉斯公司有着一个活跃的物业收购计划，其目标是那些质量上乘，但在开发、租赁和管理方面有一定风险的物业。而汉斯公司在开发和物业管理上的专长正可有效地降低和控制这些风险因素。自1993年起，汉斯公司通过这项计划收购了超过10亿美元的一流地产。 汉斯的经营理念 47年前，当公司创始人杰瑞·汉斯接到第一个项目——建一个3000平方米的仓库时，即秉持着一个简单的信念：房地产市场盛衰莫测，但质量上乘、设计精湛、并有完善物业管理的房子，始终能赢得更好的租户、更高的租金，并能更持久地保持其价值；即使在经济低潮来临时，我们的物业还是能租出去。 正是这个简单的信念，让汉斯公司从一个单枪匹马的小公司，发展成为拥有2800多员工、涉及项目开发、物业管理、地产顾问等多个领域的房地产综合性跨国公司。 这个信念至今仍在为汉斯带来滚滚财源。 汉斯的管理 虽然是家族企业，但汉斯公司实行的是完全现代化的管理。汉斯公司的地区总部以独立的商业实体形式运作。其最高领导由一位既是公司合伙人又是公司执行委员会成员的执行副总裁担任。设在休斯顿的公司总部以其多方面的资源为各地区分部的商业活动提供支持和协助。这些由专业人员组成的资源部门包括：工程筹建、财务、会计、审计、公关