,建设工程项目施工阶段组织与人力资源管理.ppt

第六章 建设工程组织与人力资源 第一节 建设工程项目组织 一、项目组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。即各生产要素结合的形式和制度。 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。即对生产要素进行配置的过程。 项目组织是一次性的暂时性的组织 二 ,工程项目组织的特点 建设工程项目目的、目标和任务是决定建设工程项目组织结构和组织运行的重要因素。 工程项目组织的设置、建立应能够确保完成建设工程项目的所有工作，都应落实到具体的完成者。 建设工程项目组织是一次性的、暂时的，具有临时组合的特点。 建设工程项目组织与企业组织之间存在复杂关系。 建设工程项目组织受建设工程项目所处环境的制约和影响较大。 工程项目组织具有高度的弹性、可变性。 由于工程项目的一次性和建设工程项目组织的可变性，难以建立自己的企业文化。 项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。 一、职能型 （一）职能型的组织形式 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。 （三） 职能型组织结构的优点 ⑴项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。 ⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。 ⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 ⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。 ⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。 （四）职能型组织结构的缺点 ⑴项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。 ⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。 ⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。 ⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。 ⑸项目的发展空间容易受到限制。 二、直线型组织结构 （二）直线型的适应范围 适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。 三、矩阵型组织结构 （三）矩阵式组织结构的优点 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下： ⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作. ⑵团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。 ⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。 ⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。 ⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。 （四）矩阵式组织结构的缺点 虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有以下几方面。 ⑴项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。 ⑵信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。 ⑶项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。 四、混合型 组织结构 混合型组织结构就是实际建设项目管理中会选择不只一种而会选择几种组织结构组合的形式。 特点是某两种组织结构的综合体，可以兼具两者优点，避免两者的