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企业文化比较 （一）美国的企业文化 美国人好动、好胜的民族特点可以追溯到200年前的“西进运动”。美国人的生活带有明显的信奉“个人能力主义”和“流动及变动性”的色彩。与日本的“家族主义”相比，美国人则更信奉“个人主义”，更强调按能力分配，并力求在研究与开发及制造过程中个人能有出色的表现，但却难以进行集团内部的协调。这就是美国“开放式管理”的基础。 1．具有典型的西方价值观念，在个人主义的前提下，讲究公私分明、公平合理、自由民主、平等竞争、自觉守法、尊重人权、突出个性、富于进取、讲究实效、不安现状、求新、求变、标新立异、乐于冒险. 2．实施制度化管理。 制度是美国企业的精髓，不论做什么事，一定先建立好制度及标准化的作业流程，一旦有问题，先考虑是否制度有弊端，然后再考虑人为因素。 大就是好，这样可以达到经济规模： 低成本是致胜的武器，顾客总是看价格： 把所有的业务都拿来分析。做得越多越细越好； 任何事都要控制。 只要加薪、给奖金，生产力就会提高。监督品质控制； 员工、产品、服务只是帮助经理得到漂亮财务报表的资源； 。 3. 行动至上，重视实践。虽然杰出企业在决策过程中会经过分析，但是从不会阻碍行动。最标准的作业程序是“先做，再修改，然后再试”。美国企业极端地重视实验，不断地尝试去做，从实践中找出规律，而不是光在办公室里讨论问题。。 4．服务至上，接近顾客。杰出企业从顾客身上学习，他们推出了无与伦比的高品质、服务佳和信用卓著的产品——不但能用，而且用得非常顺。每个人都有责任创造最佳服务或产品，很多公司都是从顾客那里得到了最佳畅销产品的灵感，这是不断地倾听顾客的结果。 5．让员工发挥自主性以及创业精神。杰出企业总是透过组织的力量，培养许多领导和创新人才。IBM让员工充分发挥想象力，鼓励切实的冒险，支持试着做，“你必须犯一定数量的错误”。 6. 尊重员工，通过人来提高劳动生产率，注重绩效及各人能力的发挥。美国企业用人不把职工的资历、学历、地位和职务作为衡量人才的砝码，而是只注重职工的表现和对企业贡献、绩效的大小。 7. 领导人以言传身教，建立正确的价值观，积极实行。IBM的小托马斯·沃森和惠普的威廉·休利特经常巡视工厂，麦当劳的克罗克则定期拜访连锁店，采用公司一向的标准——品质好、服务好，清洁以及价值观来评定各店的好坏。 8. 做内行的事。普罗克特—甘布尔公司的总经理爱德华·哈尼斯说“我们公司从来不离开自己立足的基地。我们什么都想搞，但决不搞跨行业多样化经营”。 9. 组织形式单纯，极少的幕僚人员。组织简单明了，上层管理人员尤其少，常可见到100个幕僚人员的企业在经营百亿元的企业。 10. 宽严并济——“鱼与熊掌兼得”。杰出企业都是既中央集权，又地方分权，他们让工厂和产品发展部门极其自主。但另一方面，他们却严格遵守几项流传久远的价值观。 11．双向沟通，下情上达、上情下达，形成上下左右沟通的良好氛围。优秀企业的企业家能够明察大企业的这种弊病，有意识地简化组织，竭力避免组织层次重叠。比如，约翰逊公司按不同产品建立分公司，把140个分公司划为独立经营核算单位，其目的是保持作为中坚企业有机集合体的“通风”的良好特点。 （二）日本的企业文化 中心内容是尊重人、相信人，承认职工的贡献，培养职工的精神文化素质和现代心理，激励职工的自主性、创造性。 集中体现在企业内高层、中层、基层人员的观念一致，注重人才的发掘与培训，强调团队精神的发挥，倡导爱公司的精神和民主精神。其表现形式多样；如“社风”、“社训”、“社长信条”、“组织风土”、“经营原则”、“企业使命感”等。 1. 经营即教育。 人是企业的主体。企业的发展在于技术和产品的不断创新，质量的不断提高。所以，提高职工的素质是企业长足发展的关键。 录用新职工时，首要标准是应聘人员的学历证明和特长证明书。录用后，先送去培训，考试合格后才能上岗。为了不断提高职工的素质，企业不惜花巨资进行人才培训和企业内部教育。 2.重视组织风气的建设 组织风气是指企业成员所遵守的道德规范和行为准则，所养成的工作态度和工作作风。它是为实现企业目标所形成的一种企业风气，是文明生产、文明服务的前提。 为了培养良好的组织风气，日本企业大都有“社训”如本田技研工业公司以“三满意”为“社训”；即生产部门对自己生产的本田产品满意，经销部门对经销的本田产品满意，让顾客对买到的本田产品满意。 3.加强思想道德修养、集体主义精神 日本企业通过按“社训”所规定的内容对职工进行思想道德和精神方面的培养，使其逐渐成为全体成员的价值体系，由此形成良好的组织风气，使企业的整体精神、成员的集体主义意识和热爱企业的思想不断增强，可以强化企业成员不断再生出各种有利于企业和社会发展的合理行为来。 4.以人为中心，企业的三大法宝 强调尊重人、关