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提 纲 海底捞成功案例 日本奶业与蒙牛奶业管理差距 网购-客户需要什么？ 二、定期开放供参观 按照预约的参观时间，下午1时半开始，由于暑期，带孩子来的家长很多，预约制的免费参观，提前一个月的电话预约才排到今天。工作人员为大家提供今天生产的新鲜牛奶解渴。 四、RMEG MILK厂区 四、RMEG MILK厂区 五、车间 整个工厂都采用现代化电脑控制管理，没有多余的闲散人员，自动化管理从根子上把人为的“毛估估”质量不稳定因素给消灭掉了，而且便于数据的归类统计分析，出问题时可以追踪原因，防止再发。 五、车间 五、车间 五、车间--干净整洁 五、车间 初始处理是120度高温2秒杀菌和脂肪均质处理（生乳脂肪颗粒10微米更易消化的转换成2.5微米），为了保证质量，这些工序的车间几乎看不到有人员介入。 五、车间 灌装，装盒打包全自动，少数人员仅仅在偶尔排除故障。一小时罐装6000盒牛奶的机器，也就是平均每秒将近2罐。 五、车间--自动化生产线 五、车间--自动化生产线 五、车间--自动化生产线 五、车间--自动化生产线 1升装的牛奶或饮料，每小时生产14000盒，即每秒3.8盒。 五、车间--定期清洗设备 1910年日本RMEG MILK创始人 六、蒙牛乳业 流水线设备的间隙内淤结厚度，不知道多久没有清洗打扫了。 六、蒙牛乳业 成品冷冻仓库内，地面有大量饮料空瓶和巧克力雪糕，看似有人偷吃产品。 六、蒙牛乳业 成品冷冻仓库内 六、蒙牛乳业 冰淇淋流水线生产和车间卷帘门处，大量产品掉在地上无人处理。 六、蒙牛乳业 产品传送带边上的黄色液体痕迹 六、蒙牛乳业 掉在地上的雪糕，不知道会不会被捡起来送入包装流水线。 六、蒙牛乳业 车间内生产人员的工作服，污迹斑斑。食品制造现场，居然是裸手操作。 六、蒙牛乳业 成品仓库内的景象，貌似有人顺手牵羊解馋的，于细微之处见精神，这样的工厂管理，消费者如何安心购买他们的产品？ 蒙牛--我们只祸害中国人 案例： 在海尔集团刚刚生产出滚筒洗衣机时，潮州有位用户给张瑞敏写了封信，说在广州看到有这种洗衣机但潮州没有，希望张瑞敏能帮助弄一台。海尔集团的文化服务目标是：把用户的烦恼减少到零。于是张瑞敏派广州的一名员工把洗衣机通过出租车送到潮州去。当出租车行驶到离潮州两公里处因手续不全被检查站扣住了。这名员工在路上截车不成功后，毅然背着这台75公斤重的洗衣机走了3小时送到了用户家，这用户还埋怨他来得太晚。这名员工没有吭气，立即给这个用户安装好了洗衣机。后来，这名用户得知事件真相后，非常感动，给《潮州日报》写了一篇稿。稿件刊登出来后，海尔集团由此获得了巨大的社会声誉。 企业管理资源网通用业频道 让 客户 满 意 海底捞“捞”出“奇迹” 海底捞董事长张勇 近四十家连锁店 全年创造了6亿元人民币的营业收入 营业利润达8000万 海底捞有5000名员工，流动率一直保持在10%左右 他的客户回头率高达50%以上， 海底捞“捞”出“奇迹” 海底捞门店 海底捞表演拉面 海底捞等候区 向海底捞学习员工管理 服务与利润 他考核店长的指标只有两个，一个是客人的满意度，一个是员工的工作积极性。 换而言之，他既关注外部客户（客人）的满意，也关注内部客户（员工）的满意 海底捞创办者张勇 ：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸” “服务利润链”理论 哈佛商学院教授所提出的“服务利润链”理论的精髓思想： 利润－客户忠诚度－客户满意度－客户服务－员工满意度。 卖服务、员工、家人 与其说海底捞卖的是火锅，不如说它卖的是服务，对待员工就是对待家人 。 用工的方式 鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房； 提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作； 有效的管理都是人性化的 正是这一系列增加了企业成本支出的举措，解决了员工生活上一系列的后顾之忧。 这种“将心比心、以心换心”的做法和先哲孟子几千年之前的所言君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君视臣如土芥，则臣视君如寇仇” 雇双手和雇大脑 海底捞看到的不是两难，而是有机结合；不是墨守成规，而是推陈出新。 海底捞才能够不断出现“橡皮筋、小发夹、手机套、眼镜布”等一系列创新之举 向海底捞学习服务管理 1、让等待充满快乐。 当你在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员会立即为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供）。 此外，你还可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。更令人惊喜的是，女士可以享受免费修建指甲，男士可以免费享受擦皮鞋等。 2、每个环节洋溢着服务的光芒。 a、节约当道的点菜服务：如果客人点的