班组建设与领导能力.ppt

4.生产进度控制 (1). 生产技术准备的控制，做到“三齐一好”工作（生产技术文件、工艺装备、物资供应的齐全和设备技术状态的良好）。 包括作业安排的控制和指导、物品的控制、生产进度的控制以及生产余力的控制。 安排 作业安排 派遣（作业指示） 作业指导 作业控制 事后处理 进度管理 余力控制 作业准备 产品管理 实施作业 作业现场管理业务阶段图 (2). 生产作业计划控制，严肃执行作业 计划服从调度、协调内部生产中的问题。 主要零部件计划进度的控制，控制关键/主要部件的生产进度、控制关键设备的负荷进度及时补制报废件，保证计划完成。 (3)、生产进度控制 针对生产计划的要求，调整作业使其按计划进行的管理活动。 生产进度不能按计划进行的原因如下： 生产量及交货期等的变更 发生产品品质上的问题 设计、规格上的变更 缺外协、采购件 管理中有不周之处 突发的机械故障、缺勤等产生的生产能 力下降 进度调查 进度判断 进度修正 原因调查 恢复确认 延迟对策 用合适的方法检查生产进度 比较计划与实际情况，判断差距 如出现差距，需修正进度 对延迟进度的责任者要追究原因及责任 实施适当的延迟对策 督促恢复进度的同时，要确认进度的恢复情况 生产进度控制的程序： (4).工艺技术质量的控制，做到“三按”既按图纸加工、按工艺操作、按质量标准检验。“三自”既自己分类、自己检查、自打标记、保证产品/部件质量，严防质量/人身/设备事故发生。 (5).生产信息的控制，准确及时、清楚填写各项记录，并按规定日期传递，反馈和处理班组的信息资料。 (6)、生产余力控制 余力控制指对工时计划和负荷计划执行情况的控制，即每天余力调查的基础上调整每天的负荷与能力，防止浪费和不足，从而实现预期的生产计划。 对照比较每个车间或每个工人、每台机器的当前预定负荷与当前作业能力及作业状况，其目的使调整余力，减少作业能力的浪费和防止延误工作。 5.在制品流转的控制 (1).控制班组在制品流转： a)批量生产条件下，每个工位都固定加工一种/几种零件，由于工艺稳定和按固定工艺路线移动，可采用加工路线单（分正单、领料单、交库单）。 b)单个小批生产条件下，采用单工序施工单、实施开工领票、完工交票的控制。 (2).控制跨部门工序的在制品流转： 对盖有跨部门协作工序标记的加工路线单/单工施工票/协作任务单、要求按作业计划规定时间开工/完工，保证跨部门协作件完成。 做到“三要”，要及时填写送检数量，要及时处理废品/返修品/回用品。要保证在制品保管好，堆放齐，数量准，废次品有标识。 (3).在制品流转的质量控制： 生产总量： 班组实际总产量 班组生产总量定额完成率（%）? ?100% 班组定额总产量 班组实际完成产量 班组计划产量 班组产量完成率（%）? ?100% 班组生产作业统计: 品种产量: 班组完成计划产量的品种数 班组品种计划完成率（%）? ?100% 班组计划品种数 班组实际完成各品种产量之和 或?———————————————?100% 班组各品种计划产量之和 （超计划不算） 班组产品成套率: 班组产品实际成套数 班组产品成套率（%）?—————————————?100% 班组产品计划成套数 班组生产均衡率（可采用月/周/5日/日/小时等来计算） 计划期班组每日完成计划百分数之和 班组单一产品生产的均衡率 ? 计划期天数 （超额部分不算） 计划期班组几种产品计划完产百分数之和 班组多品种生产的均衡率 ? 几种产品计划期