波特 —竞争战略精品.pptVIP

《竞 争 战 略》 —迈克尔·波特 主讲内容 第三章—竞争对手分析的框架 第四章—市场信号 第五章—竞争行动 第六章—对客户和供应商的战略 第七章—产业内部结构分析 竞争对手分析框架 Michael E Porter 竞争对手的分析内容示意图 竞争对手分析框架 综上四种要素的分析-竞争对手反击行动 攻击行动 提高防御能力 还是选择战场 竞争对手分析和产业预测-对于每个重要的现存和潜在竞争对手的分析，可用来作为预测未来产业条件的重要资料！ 情报系统（需要大量的数据） 竞争对手分析框架 市场信号 市场信号类型 行动的提前宣告、既成事实后宣告行动或结果、竞争对手对产业的公开讨论、竞争者对自身行动的讨论或解释、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉规避、战斗品牌、秘密反托拉斯诉讼 回望历史，不忘来时路——可以根据历史辨别信号 对市场信号的注意很可能会分散精力，但是无视市场信号，等于无视全部竞争者一样—很危险！因此，贵在达成一种平衡，企业对信息和秘密的注释应当作为整体竞争战略的一个有机组成部分。 竞争行动 首先，产业的不稳定性—加大竞争战的可能性。 竞争行动 合作或无威胁行动 威胁行动 报复的滞后（觉察、识别、计划、行动太慢） 防御行动 惩戒—作为防御的一种形式（给点儿颜色看看） 釜底抽薪 承诺（表决心，哪怕是报复打击） 聚点 对客户和供应商的战略 客户选择（卖） 相对于企业能力的购买需求 客户的增长潜力 结构地位 服务成本 购买战略（买） 分散购买 避免转移成本 促进标准化，提高要求 形成后向一体化的威慑 有限一体化的应用 * 指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性 的一组企业。 目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方 向和实质，从而占据有利地位。 产业内部结构分析-基于战略集团 * 产业的次结构-战略集团 * 战略集团分析的作用 1、了解集团间的竞争状况； 2、了解集团间的“移动壁垒”（6大壁垒源）； 3、了解战略集团内部企业竞争的着眼点； 4、预测市场变化或发现战略机会。 * 战略集团的识别 用于识别战略集团的战略维度包括： 专业化程度、品牌知名度、推动与拉动、产品质量 、渠道的选取、技术领先程度、纵向一体化、服务 、成本状况、价格政策、杠杆、与母公司关系、 与本国及东道国的关系 为了识别战略集团，必须选择这些维度的两至三项。 * 战略集团示意图 产品系列 宽 战略 集团A 专 业 战略 化 集团B 战略 集团C 产品系列 窄 战略 集团D 高度纵向一体化 装配 纵向整合 * 战略集团分析：step 1 * 战略集团分析：step 2 * 战略集团分析：step 3 * 战略集团间的竞争  严肃的   有趣的  普通质量 高质量 某地餐馆业战略图  Ⅲ Ⅱ Ⅰ * 战略集团分析应用 1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集团;