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煤炭企业并购重组中人力资源整合探究 　　摘要：开展企业并购重组工作是我国煤炭企业积极应对国际金融危机和安全生产严峻形势的重要举措，其中对企业人力资源进行有效整合意义重大。本文首先简要介绍了煤炭企业并购重组人力资源整合的内容和意义，然后重点论述了煤炭企业并购重组人力资源整合中存在的问题，最后就如何做好煤炭企业人力资源整合提出了几点建议。 　　关键词：煤炭企业；并购重组；人力资源整合 　　一、引言 　　随着经济发展的步伐不断加快，煤炭企业在我国能源结构中的地位和作用日益凸显。为了积极适应新时期市场发展的需要，当前国有煤炭企业正在进行一系列的并购重组工作，其中人力资源的整合是一个重要的方面，直接影响到煤炭企业并购重组的成败。从概念上来讲，人力资源整合是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝着同一方向靠近，使人力资源的达到最优配置，从而提高组织绩效的过程。对于当前我国的煤炭企业并购重组而言，就是要在并购战略目标的指导下，通过心理整合、观念整合和制度整合三个方面工作的有效落实，对人才进行全面的认知和评估，在此基础上实现人力资源的优化配置，增加企业的核心竞争力。通过实施有效的人力资源整合，一方面可以使员工在思想上树立共同的企业发展目标，从而提高个人工作和组织运行效率；另一方面可以减少企业的替换成本，为重新塑造企业文化创造一定的有利条件。 　　二、煤炭企业并购重组中人力资源整合存在的问题 　　（一） 激励手段缺乏，员工缺乏稳定感 　　心理整合应该成为人力资源整合的重点，因为从某种程度上来说，心理契约的破坏将直接导致煤炭企业并购重组战略的失败。煤炭企业在人力资源整合过程中对于心理整合往往不够重视，相应的工作也做得不是很到位，导致员工心理普遍缺乏稳定感。企业的并购重组不可避免地会给企业的组织机构和战略发展规划带来某些影响，对这些影响感受最为直接、深刻的当是企业的员工。他们会产生某种前途未卜的紧张心理，甚至在一定程度上会认为并购重组只是政府所采取的一种强制性行为，对于个人和企业发展作用意义不大，因而产生一定的抵触心理和行为。这些都对煤炭企业并购重组后人力资源的有效整合造成了不小的阻力。另外，在对人才业绩考评方面，没有在较短时间内制定出一个科学合理的评价体系，相应的奖励措施也未能及时跟上，这应该说是人事管理上的不到位。激励手段缺乏和心里稳定感不强这两方面不利因素相互影响、相互促进，共同阻碍了人力资源整合质量的提高。 　　（二）缺乏整体规划，结构性矛盾突出 　　当前在煤炭企业并购重组的人力资源整合过程中，一个比较普遍的问题就是只注重对资源、资产及生产经营业务方面的整合，而对人力资源整合在整个企业并购重组中的作用认识不够全面、重视程度不够。在这方面一个比较突出的表现就是人力资源整合工作缺乏一个系统、有效的整合规划方案和工作计划，没有一个明确的工作目标和方向，往往是遇到问题才解决问题。而且企业往往是将并购重组工作分成了重组和整合两个阶段来考虑和实施，即先重组再整合，这是一个比较突出和严重的认识上的误区，其直接后果就是整合工作严重滞后，不能切实有效地发挥出应有的作用，在一定程度也造成了人力资源整合工作的盲目性和随意性。人力资源构成方面存在结构性矛盾突出，战略流动性不高的问题。一方面是人员能力素质普遍不高，工程技术人员严重缺乏；另一方面是管理人员的知识结构偏重与专业技术方面，现代先进的管理理念和管理知识比较匮乏。另外，据有关资料统计，当前在国有煤炭企业中，员工的平均流动率为10%，而战略性人才的平均流动率则高达21%。这种情况从侧面反映出煤炭企业对于普通员工的培养和人才的选拔不够重视，使得煤炭企业人才流失的情况比较严重。 　　（三）资金投入不足，忽略对文化的整合 　　对于人力资源整合的重视程度不够直接导致了人力资本投资强度较低，相应的效益也比较差。据有关研究数据统计显示，在当前的大多数国有煤炭企业中，在职工教育方面的资金投入在企业年销售收入中所占的比重仅为1.5%左右，其他一些国家的这一数字为5.7%，而一些发达国家的这一数字为10.1%。由此可以非常明显地看出，我国在职工教育方面的投入是比较少的，与发达国家的差距非常大。对人力资源的投入不足直接导致了企业的发展后劲不足，进步和利润空间也十分有限。根据美国经济学家舒尔茨的研究结果，企业在物力方面的投资如果增加4.5倍，获取的利润会提高3.5倍；而如果企业在人力资源方面的投资增加3.5倍的话，相应的利润则会增加17.5倍。由此可以看出，人力资源的投资在企业的总体发展和利润效益方面具有十分突出的推动作用。另外，企业文化对于企业自身发展的巨大作用早已获得了人们的一致认可，然而当前大多数煤炭企业在进行人力资源整合时往往采取单一的物资激励手段，忽视了对企业文化的整合。文化是