制定行业标准 打造服务品牌.docVIP

制定行业标准 打造服务品牌 　　舒适家居是伴随经济发展创新出的行业，没有前辈、没有专业的老师、没有成熟的人才，只有两个字：摸索，并且完全需要自己来摸索。 　　最初做家居系统集成的时候，无论是厂家还是零售商，或者是服务公司都不看好这方面的业务。一个系统集成的项目需要一两个月才能完成，其中要综合多个产品，多个品牌，这需要一个特殊的服务公司来完成。于是科宁就根据国外市场的经验，结合中国的市场趋势，逐渐形成了独有的舒适家居系统集成服务这一模式，并得到了同行的认可。集成服务商的上游品牌都非常强势，又要和家装公司一起协同作业。在施工现场，家装公司是大管家，优势明显，系统集成商要服从家装公司的管理，家装公司对系统集成商有监管权和指导权。所以，从生存的空间看，系统集成商面临很多的瓶颈，想做大就难度更大。 　　目前科宁在传统的地暖和空调两大系统的规模就已经达到1.5亿元，零售业务超过2亿元，公司整体规模达到3亿元。 　　人是第一生产力 　　服务商面临的首先就是人的问题。系统集成服务商是劳动密集型的企业，社会教育体系中没有集成服务商需要的专业人才，都需要集成服务商自己来培养。人少的时候，老板可以亲自带；人多的时候，就要建立人才培养机制。这样一来，企业的成本就提高了。而且，还面临很多风险，有的人才怕吃苦，半途而废，如，很多现场的工人要具备水、电、暖等技术，但是待遇却低于装修公司同类工种的水平。有的培养好的人才被挖走，面临流失的问题等等。 　　人是第一生产力。从当初的5人到现在的580人，科宁的每一个员工都非常重要，科宁最核心的竞争力就是拥有学习型团队。我们团队的成员首先是一个要爱学习的人，第二要掌握学习方法，第三要学以致用，第四要将所学的知识梳理成体系。为了提高施工人员的素质，科宁成立了“科宁学校”，对施工人员进行全面的培训。我们在施工的过程中，更强调相互之间的配合。 　　目前科宁团队中的每个人都承担着各自的岗位职责，通过培训、学习、确立目标，将以往经验进行固化，最终专注于自己的工作。在学习的过程中，科宁会设有考核，希望大家在很多方面实现学以致用。 　　2002～2006年，是科宁公司发展最为艰难的时期。工程量大，人员少，大家的工资待遇都很低，天天加班加点，但是都无怨无悔。因此，后期公司发展平稳之后，就将这些人划为奠定公司基础的人，给予一定经济回报的基础上提升了一级职位，有管理才能的人提供适当的管理职位。 　　为了维护团队的稳定，集成服务商要给设计人员提供底薪加高提成的待遇，才能留住人才。 　　科宁公司讲求团队的抱团，提倡“近者悦，远者来”的管理理念。近年来，新进入公司的员工经过几年的熏陶，都有了非常大的变化，甚至是脱胎换骨的改变。这时候，不但员工自己有成就感，企业也是如此。即使有出高薪的时候，科宁的团队依然非常稳定。目前，科宁公司拥有50支专业的星级施工队，主力成员已在科宁有着近1 0年同一家公司、同一个行业的从业经验。同时，科宁还特设客户投诉代表体系，86项验收规范标准，每一个采暖项目施工结束，5日内客户投诉代表复检，确保每一个工程都能安全合格。 　　经过一段时间的沉淀，一些从基层锻炼的人员逐渐成长为公司的骨干。所以，科宁公司的中层管理人员不但稳定，还能根据其在基层的经验，在管理上更加人性化，更接地气。因此，科宁公司在管理上已经初步具备现代企业的管理架构和体系，领先于同行。 　　生存土壤非常重要 　　集成服务商的生存土壤非常重要。与西南地区服务商的强势相比，南京虽然具有人口数量多，市场需求大，气候特点等先天优势，但是因为竞争激烈，南京也是集成服务商的价格盆地，导致行业的利润很低。例如，某中央空调品牌在成都的分销商只有6家，而南京却有52家。服务商越多，竞争就越激烈，这种激烈，首先就表现在了价格战上。 　　服务商只有不断地完善自我，把服务坚持不懈的做下去才是根本。对于舒适家居行业，一个企业离开优质服务去谈销售，是很难发展的。而一个公司的发展，都要把关注点集中在行业上，做好自己的事情，而不是只看竞争对手在干什么。面对竞争，科宁认为，哪个公司有好的经验，好的做法，我们都可以借鉴和学习。而竞争者之间有一个共同的目标就是做大市场蛋糕，做好行业口碑，促进行业健康发展。所以，科宁公司提倡分享成长、传播经验、执行标准，其终极目标则是“希望行业健康有序发展，拒绝无序恶性竞争”。因此，在担任江苏集成服务行业会长单位的时候，大家都给予了科宁较高的评价和肯定。现在，科宁会定期组织舒适家居行业实战训练营，至今已经成功举办了15期。每期都会有来自全国各地五六十家企业的一百多人，在这里结交到很多志同道合的朋友与合作伙伴。 　　从管理规范到行业标准 　　集成服务行业是一个360°的行业，从收集客户信息到约见客户了解需求，从方案设计到合同约定，从