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浅谈成本管理在施工企业中的应用 　　中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号： 　　随着市场经济的不断成熟，市场竞争已是不争的事实。如何能使企业有长足发展，如何能使企业立于不败之地，已刻不容缓的摆在企业管理者的面前。现在整个建筑市场已经是一个微利的市场，成本管理的重要性应该愈来愈提到日式日程上来。我们国有施工企业也深深体会到这一点。为什麽我们的竞争力不如外企和民营企业，为什么企业接项目越多利润反而越少。这些问题已经引起企业管理者的高度重视，促进他们积极去探索，并且拿出行之有效的解决办法。当然，导致这种情况的原因很多，但不注重成本管理应是其中一个主要原因。 　　要使企业有所发展，更为企业做大做强，成本管理在此时显得尤为重要。一个施工企业得发展不但要重视开源（市场）——多揽工程，更应注意节流——管理到位。 　　成本管理必须成为施工企业管理的核心，施工企业如不重视成本管理，并进行严格的项目管理，就会被市场无情的抛弃。 　　只有切实重视成本管理，把企业的成本降低到最合理的限度，使企业实现利润最大化，这个企业才能得到更大的发展。 　　我们可以清楚地看到，在我国许多重大项目的国际招投标活动中，往往得主者是那些西方发达国家。究其原因，一方面是由于他们资金雄厚，技术先进；另一重要原因是由于他们在过去很长时间里一直重视项目的成本管理，拥有一套完整的适合自己企业的成本数据，根据不同的环境、项目加以更改后应用于不同的招投标中，使自己有备而战，在招投标中占据主动，同时在项目运作之初就对项目有了一个比较清晰的了解，对以后的项目运作打下良好的基础。从这点我们就应清晰地意识到成本管理是企业存活的最基本的要素。 　　成本管理涵盖的范围很广，不是几句话所能说清楚的，本人通过多年从事成本管理工作的积累，稍有心得，在此与大家共同探讨，以达抛砖引玉之意。 　　成本管理不是某个人或某个部门所能控制的，它是贯穿整个项目的一条纽带，把各个职能部门有机的联系起来。只有各个部门通力合作，才能使项目成本得到行之有效的控制。 　　现在的建筑市场几乎均采用低价中标的方法，想获得高利润价格工程项目几乎不可能。每一个项目的利润空间都不是很大，甚至没有利润空间。在这种情况下，要怎样才能使企业继续生存下去，同时又能使职工受益，这就要求项目管理者切实加强项目成本管理，否则等待施工企业的命运就可想而知。 　　一、投标阶段标价的合理性对以后项目成本管理起很好的开端。 　　在项目招投标时就应对项目各方面信息进行分析和评估。这种了解不仅仅是对项目本身的了解，更主要的是对项目外部环境的了解。如项目的投资主体、投资状况、报建情况、资金来源，对项目技术、质量、工期方面的要求，对施工单位资质的要求，业主是否有倾向性，是最合理标价中标，还是最低价中标，投标阶段建筑市场各项价格状况及未来走向，以及我们竟争对手的个方面情况，都应做详细了解。这对我们的投标报价有很大帮助，在知己知彼的情况下，投出我们最合理的标，而不会因我们对这些情况的不了解，而使我们不是失去一个很好的中标机会，就是失去我们应得的利润。 　　这一点在我们XX项目的投标上得到充分发挥。我们充分了解到甲方对我们前期所施工的项目比较满意，且在施工中充分体现了二次经营的理念，使业主认识到我们是个“重合同、讲信誉”的企业，能够在工期要求非常紧的情况下按质保量完成项目的施工。我们清楚地知道XX电子工程历来是低价中价，标价低是我们唯一取胜之道。公司领导汇同报价班对市场行情进行了详尽摸底，在充分详细研究行情下，采取预先对分包单位招投标，按照公司内部已形成的施工定额，确定投标项目的制造成本和预期利润，并同时对我们以往竞争对手的仔细研究，做出最合理标底，不但令我们的对手刮目相看，更赢得了业主的赞叹，在投标中取得胜利，更体现了我们成本管理的前瞻性。 　　二、施工前项目成本目标更为重要。 　　毫无疑问，企业的最终目标和目的就是追求利润和效益的最大化。我们所谓低价中标工程决不能成为不赚钱工程，更不能是陪本工程，这就需要我们编制合理的项目成本目标。在编制项目成本时既不能扩大成本——这样对企业利润最大化不利，企业得不到继续发展得资金，还容易使项目管理人员松懈，达不到成本控制的目的；又不能控制太紧——在项目人员通过自己最大努力仍达不到目的，容易使大家失去信心，进而影响施工项目进度及质量。成本这块蛋糕如何分割意义非常重大，它要求我们在充分了解这个项目的同时，对资金、市场、施工工序、技术要求、工期要有详尽了解，具体操作人员现场经验必须非常丰富，才能得到比较科学合理的成本目标。 　　首先必须确定项目成本目标。有了这些目标，才能使管理者做到心中有数，积极努力向这些目标靠近，达到较理想状态。 　　这一点在公司XX电子项目上得到充分体现。XX电子工程