集团公司的战略管控创新.docVIP

4.3 战略的交互管控 4.3.1 战略主体层次划分和交互的战略规划 母公司战略主体划分 一般来讲，母公司制定战略的主体可以分为三个层次：母公司（总部）最高领导决策层、子公司决策层和业务单元层。如图4.10所示。 图4.10 战略主客体 母公司最高领导决策层所对应的战略客体是公司级/母公司战略，即拥有多个子公司的母公司的战略，母公司战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。人力资源服务外包母公司或总部应该将人事代理、人事培训、人才派遣和社会保险缴纳等传统业务以及人力资源管理咨询服务、猎头服务、人才评测等新兴业务进行合理的经营组合，或将公司资源在各地分支机构进行合理的配置，实现投资收益的最大化。 子公司决策层所对应的战略客体是经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或母公司下面的子公司所采取的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。各地分支机构作为母公司的子公司，应该在母公司的战略指导下，结合自身专营业务或当地市场的情况进行有针对性的经营，比如对于人才招聘、派遣、行政事务代理等初级服务市场，公司需要进行巩固；而对于管理咨询，业务流程外包等中高端服务市场，公司应该积极地进行探索与开拓，以期发展具有技术含量高，信息集成度高，附加值高的高水平，专业化，具有国际竞争力的人力资源服务产品。 业务单元层所对应的战略客体是职能级战略/策略，主要是母公司内部以及各子公司内部的各个非实体组织，包括职能部门。如典型人力资源企业的业务架构主要分为三个部分：一是面向客户的前道服务部门，二是面向服务产品实现的与社保局、税务局、劳动局、保险公司、外地供应商等关联机构后道保障部门；三是对整个业务运营进行监管和绩效考核的部门，以及诸如呼叫中心、网站服务平台、物件处理中心等为各个产品线服务的共享业务中心。各部门职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。 交互的战略规划过程的作用 交互的战略规划过程保证了从总部到各业务单元的目标的一致性，交互过程应该是双向的，既可以由上到下，还可以由下至上： 由上至下的战略审批包括：母公司首先制定整个母公司的未来战略方向及长远目标；然后母公司将整体战略根据优先顺序分解到各个子公司；母公司将分解目标传达给各子公司后，由各子公司根据规划制定各自的战略；子公司再将战略分解到个业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划。 由下至上的战略反馈则包括：各业务单元将业务单元规划输入至所属中心的整体战略规划，并接受子公司的审核；各子公司将各中心规划向最高领导层汇报，接受领导和审查；最高领导层根据公司战略目标审核各事业部的战略，确保各子公司战略与母公司总体战略目标一致。 4.3.2 战略和计划控制的机制 战略态势分析机制 战略态势分析机制的关键点，在于建立环境自适应的具有风险控制机制的战略经营计划管理控制模型。旨在分析评价公司战略经营环境的企业内部资源，明确公司在战略经营中的优势和劣势，机会和威胁，辨识公司核心能力，提出可以促进公司实现其愿景和目标的核心能力，把握公司的战略态势，决策公司的发展方向。 环境自适应性指该战略经营计划管理控制模型能够对外界环境的变化做出反应，并能向管理者提供决策上的支持。具体表现在制定战略规划时，要对战略经营环境等各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内部资源及能力进行剖析，明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势。现今人力资源服务外包市场发展迅速，竞争环境也在不断变化中：服务机构数量增多，服务产品多元化，行业准入门槛提高，客户对业务水平的广度和深度要求提高。这些都需要公司在构建核心能力目标的前提下，制定适应环境变化的战略。 动态审核评估机制 公司的战略规划涉及向各职能领域和事业单位的资源分配以及在战略实施过程中对资源的投入和产出效果的评价，而各事业单位和职能领域实现的阶段性目标对公司战略目标的实现有直接的影响，因而需要在战略经营计划的管理和控制过程中，建立动态的审核评估机制，以对影响目标实现的内、外部环境做出评估和分析，及时采取措施，促使关键目标的达成，保证战略目标的实现。 这种机制同时还应有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估，每年对公司战略规划（无论中期或长期）进行滚动式修改，使公司战略和年度计划具有对环境的内在的适应性机制，并在年度计划运行控制过程中及时进行跟踪和反馈。 风险控制管理机制 公司往往会因为内外部环境变化，使得公司的战略方向和前期决策发生改变，技术对发展的适应性以及行业竞争结构特点等都随之变化，从而对公司经营决策产生影响。通过对环境相关因素的分析和变化趋势的预测，进一步辨识公司在未来经营环境中因环境或组织变化可能带来的风险因素，并对各种风险因素发生的可能