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从索尼的公司治理改革看公司治理模式的趋同化 组员：孙强 叶志超 余金超 俞晨晨 目录 索尼公司简介 索尼公司的改革过程 索尼公司的改革结果与启示 中国企业在公司治理方面的不足 ● 索尼公司是世界上民用和专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先驱之一，它在音乐、影视和计算机娱乐运营业务方面的成就使其成为全球最大的综合娱乐公司之一。 ● 日本前首相中曾根曾经这样说道：“在国际交往中，索尼是我的左脸，松下是我的右脸。” ● 1998年，SONY创始人之一盛田先生作为惟一的亚洲人，被美国《时代》杂志评选为20世纪20位最有影响的商业人士之一。 索尼治理改革前的背景： 1946年5月 — 成立东京通信工业公司,资本额19万日币 1955年8月 — 东京证券交易所挂牌上市 1958年1月 – 因应国际化脚步,公司名称更名为索尼 1970年9月 — 纽约证券交易所挂牌上市 2000年6月–出井伸之接任董事长兼执行CEO、安藤国威接任社长 2003年4月 – 财报发布季损10亿美元巨额亏损,引发Sony Shock(索尼震撼),股价2天重挫25%,日本股市受到波及 2005年6月 – 霍华德·斯金格正式接任董事长兼执行长CEO 索尼年代记事 索尼遇到的问题： 1．差强人意的业绩。从2000年度蓟2004年度，公司的销售稻运营牧人始终徘籍在660亿美元左右。2004年度的销售和运营收入更是比2003年度下降了4.5％。索尼的电子业务在公司销售和运营收入中占60％左右，而2003财务年度，索尼消费电子部门则总共亏损了3．39亿美元。这是索尼在过去10年里的空前大衰退。由于利润大滑坡，索尼的股票市值从l 380亿美(2000年3月1日)跌到了330亿美元(2004年5月24日)，缩水超过四分之三。 2．让人失去信心的掌门人。在其还没有出道之时，出井伸之就被人物是日本企业不可多得的国际化人才。然而，自他出任SONY公司董事长后，公司业绩徘徊不前。特别是在2003年4月，出井伸之宣布季度亏损10亿美元，令投资者大跌眼镜，从信心满满到无比失望，投资者心理上的巨大反差令他们不再看好SONY公司，SONY公司两天内股价下跌近25％，并引发东京股市暴跌。2004年1月，美国《商业周刊》将出井伸之列入全球“最差经理人”之列。 出现了上述的情况之后，索尼发现他们的公司治理模式存在许多的弊端。 为此，从2003年开始，索尼公司全面采用董事会委员会制度，开始了新的公司治理变革。 当然，索尼的公司治理改革不是无目地的，索尼依据2002年5月日本颁布的修订后的新《日本商法》进行改革。新《日本商法》对日本公司治理做了改革，其主要精神是推广美国式的“具有专门委员会的公司体制”，即在董事会中设立提名、审计和薪酬三个委员会，并设立美国式公司治理中的CEO。 新《日本商法》允许企业自愿决定是否采用这种体制。 索尼改革的依据 日本、美国公司治理的主要差异 1. 典型的美国大公司董事会成员在10-20人之间。 2. 美国公司董事会内部横向设有提名、薪酬、审计等若干个独立工作的委员会。 3. 董事会成员中外部董事占80％的美国公司并不罕见。 4. 美国公词一般不设监事会 1. 典型日本大公司的董事会成员则可能多达30人。 2. 日本公司通常将董事纵向分为高级专务董事、专务董事和董事。 3. 日本公司董事会几乎全部由内部人构成 4. 日本公司通常设立监事会。 索尼改革的内容 1.规定公司董事会成员人数(10～20）。 2.规定一定数量的董事会成员为公司执行官，以保证董事会与公司业务执行之间的协调。 3.规定提名委员会至少有5名成员。 4.由外部董事担任董事会各委员会的主席。 5.对外部董事在董事会委员会的兼职加以限制。 6.明确规定公司首席执行官(CEO)和首席运营官(COO)不得担任董事 会薪酬委员会成员。 7.禁止审计委员会的成员同时在另一委员会兼职。 8将公司董事长、副董事长与公司代表执行官的角色加以分离。 9.强化公司信息披露制度，以应对世界各地更为严格的信息披露要求 具有明显“西化”倾向 股东大会 监事会 董事会 经营会议 薪酬委员会 提名委员会 原索尼董事会制度 典型的日本董事会制度 股东大会 董事会 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 监督体系 公司执行官 执行官 分公司执行官 员工 执行体系 改革后索尼的董事会制度 索尼改革的成效： 根据美国《商业周刊》2008年8月公布的数据，索尼品牌在2006年的价值为127.59亿美元、2007年的价值为131.53 亿美元，在《商业周刊》的“全球最有价值的100个品牌”中，两次名列全球第20位。 按销售额计算，索尼公司在《财富》杂志2006年“世界500强”中名列