化妆品业界资料.ppt

化粧品業界における　　　　　　　資生堂の成功と課題 / はじめに ２００５年冬、「花王?カネボウ連合」が誕生し、化粧品業界は大きなうねりがおこった。強力なナンバー２が出現し、受けて立つ資生堂はどのような動きがあったのだろうか。 誰もが見たことがある「ツバキ」「マキアージュ」などのCMの華やかさの裏ではどのような戦略があったのかを探っていく。 ねらい 業界ナンバー１の資生堂のこれまでの動きを把握する 財務諸表分析をもとに、国内戦略、海外戦略がどのように行われているかを見ていく 資生堂がさらなる発展をするための提言を行う 目次 第１章　資生堂の変遷 第２章　財務諸表分析 第３章　国内を中心とする資生堂全体の戦略 第４章　資生堂の海外戦略 終章　　資生堂への提言 第１章資生堂の変遷 担当：川村　千紘 資生堂の誕生 1872年　東京?銀座に店を構え、日本初の　 　　　　　 洋風調剤薬局として登場 1915年　事業の主体を薬品から化粧品へ 1923年　全国各地の専門店と資生堂の化粧 　　　　　　品を販売する契約を結ぶというチェ　　 　　　　　　インストア制度を導入 化粧品業界における冬の時代 80年代 世の中では「感性消費」「消費の多様化」 「新しさ」を売り物にした商品やブランドの登場 メーカー提案型→売り場要望型 90年代 いくら利益を上げたか＞どう利益を上げたか 「売れればいい」商品が乱発 多角化による企業ブランドの弱体化 1978年　マーケティング部→事業開発部 1988年　チェイン事業部を新たに設置 1990年　三本部体制(チェイン事業本部、ファイ 　　　　　　ントイレタリー事業部、研究開発本部） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　ファイントイレタリー事業部が別会社化 百貨店とチェインストアが中心だったチャネルが、ドラッグストアの台頭などによって枝分かれ 　　　　　 資生堂ブランドの歩み 90年代 量販店、ドラッグストアなど新しいチャネルが広がり、新ブランド作成 ?売り上げ増加、利益増加?市場在庫が増加、利益逓減 対応策 プレステージ領域、ミドル領域、マス領域 ?資生堂を３つにわけ、「資生堂ブランド」を守る ?ロゴ使い限定、企業ブランドのイメージ薄まる ?経営効率が下がり、「資生堂ブランド」のイメージ薄まる 「資生堂ブランド」を蘇らせる① 2001～2002年　「社内公聴会」 「We are SHISEIDO」というスローガンのもとに一体化 社名に「資生堂」を含むすべての国内会社?事業で欧文ロゴを使用 2002年 プロダクトブランド政策???それまで100以上あったブランドを35程度に絞る カテゴリーごとにブランドを分け、整理?統合 「資生堂ブランド」を蘇らせる② 結果??? ブランドを絞ることでマーケティングコストが低下 100以上あったブランドそれぞれにかけていた広告費をメガブランドに集中 　　　　　　１ブランドに割ける広告費は増加 2005年　前３ヵ年計画スタート　 2008年　新３ヵ年計画スタート 第２章財務諸表分析 担当：石坂　卓也 化粧品業界の国内?海外シェア まとめ 国内事業???高い利益率を実現しているものの国内市場は飽和状態にあり、売上高は減少傾向。６大メガブランドの主力製品の売上向上により国内でのシェアも拡大できる。 海外事業???拠点とする中国を中心に売上が飛躍的に向上。今後もアジアにおける戦略を継続していくことで更なる成長が見込める。 その他事業???今後の成長分野となるのはコエンザイムQ１０などのフロンティア?サイエンス事業。事業売却の影響がなくなれば増収に転じる。 第３章　国内を中心とする資生堂全体の経営戦略 担当：高橋　千恵 資生堂のこれまで 1997年に化粧品の再販制度が完全撤廃され、かつての流通構造が崩壊 負のスパイラルに陥る 資生堂はここから脱却しなくてはならない 前３カ年計画の取り組みへ 前３ヵ年計画(2005-2007) 前3カ年計画の内容 国内戦略 事業基盤整備 （人事改革?組織改革?ガバナンス改革） 海外戦略(収益拡大の源泉) 結果 　　前3カ年計画の国内戦略 ～ポスト再販の新ビジネスモデル構築～ ブランドポートフォリオの整理?統合 取引制度改革 営業体制の再編 BCの活動革新 価値創造体制の再編 生産?物流体制の効率化 顧客接点拡大ブランド(メガブランド）戦略 増えすぎたブランドを整理?統合 専門店だけではなくマスマーケット向けの流通チャネルに対し、カテゴリーごとのメガブランドを投入する戦略 テレビCMなどの宣伝活動も積極的に展開する (エレクシール　シュペリエル、アクアレーベル、