企业战略管理第六章资料.pptVIP

战略管理过程模型 3、企业价值的创造（1）可察觉收益和消费者剩余 可察觉收益 指消费者主观意义上对产品价值的判断。 可察觉收益=可察觉毛收益-产品的使用成本-交易购买成本 消费者剩余 可察觉收益（B）与产品市场价格（P）之差。 =B-P 当消费者剩余大于0时，消费者才会购买产品。 所以，如果企业能为顾客提供高于其竞争对手的消费者剩余，那么可视为企业具有竞争优势。 （2）价值创造 企业创造的价值=消费者的可察觉收益-投入成本 =消费者剩余+生产者剩余 =（B-P）+(P-C) = B-C 可察觉收益B =可察觉毛收益-产品使用成本-交易购买成本 6.2.1 成本领先战略 又称为低成本战略，是指企业在提供某种产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手。 成本领先战略的核心是建立持久成本优势 成本领先战略定位于广泛的顾客细分市场 一般来说，成本领先战略要求企业就是市场的成本领先者 福特公司T型车 亨利·福特将原来的流水线装配法发展为由机械传送带运输零件让工人进行组装。将T型车的价格迅速下调，使得汽车在美国普及。 （1）成本领先战略的成本驱动因素 规模经济与范围经济 学习曲线 投入成本 生产能力利用 通过充分利用生产能力大大减少生产成本 价值链联系 运用各种先进手段对企业内部价值链进行有效协调和联系，降低成本。 垂直一体化 时机选择 一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择 时机选择可以提高也可以降低相对于竞争对手的成本。 相互联系 企业内部同其他组织单元或业务单元实现机会共享。 组织政策 企业政策的选择往往会影响到一项价值活动的成本 社会因素 如政府法规、税收政策、环境保护政策、贸易政策等 规模经济与范围经济 规模经济：业务规模扩大时，规模经济使得产品或服务的单位成本降低 范围经济：运用共同的资产和活动生产两种产品的成本低于独自生产这两种产品的成本时，就存在范围经济。 主要来源： 固定成本的分摊 专业化 如福特公司流水线的采用，在1908年改变了汽车工业的竞争面貌，将高成本的生产商清除了市场 由于随着企业的增长，企业不能将成本缩减能力提高到更高的规模经济，因此从规模经济上获得的竞争优势不具有可持续性 规模经济的广告:美国1974年软饮料的广告规模经济 经验曲线（学习曲线） 低投入成本 企业可以在原材料、劳动力、资本、信息和技术等投入方面获得更低的成本 低投入成本通常有以下两种来源： 地区差异：在全球市场上，价格低廉的生产投入可从发展中国家或新兴国家的低成本运作中获得 议价能力：拥有较强收支平衡能力的大型企业通常可以获得较低的资本成本 企业之间的战略伙伴关系是低成本的信息和技术的来源 案例：比亚迪生产锂电池 比亚迪的资源成本优势 比亚迪主营充电电池业务 日本厂商：全自动化生产线、全干燥环境。仅使用200个工人，设备投资1亿美元 比亚迪：将整条生产线分解成辅助、制片等7个车间、半干燥环境。使用大量工人代替昂贵的机器。2000个工人，设备投资五千万元 比亚迪的成本为1元，日本公司为5-6元 纵向一体化 当上下游活动之间具有某种专用性时，市场交易费用可能比相应的内部交易费用高 纵向一体化能够降低上下游活动之间的交易协调费用 企业不同活动之间越像市场交易关系，企业从纵向一体化中所获得的利益越小 （2）价值链的重构 从价值最大化出发，重新开始设计活动。 寻找革新性的途径来改造业务的各个过程和任务，削减附加的“无用之物”，更经济地为顾客提供基本的东西，带来巨大的成本优势。 如沃尔玛、戴尔 沃尔玛的成本领先 世界500强第三名，截至2009年中国门店162家 行政办公条件朴素 直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节 先进的信息管理手段: 1983年发射了一颗商业卫星。沃尔玛先进的物流系统能让它的供货商的管理效益提高30％以上。 统一的UPC商品代码 自身拥有车队 压缩广告费用 沃尔玛在成本控制方面的水平 戴尔的业务流程创新 第一阶段：放弃中介渠道，建立直销模式。 第二阶段：将网络技术充分运用于经营管理过程之中，建立了信息密集型的生产系统。 供货商随时可以知道订货模式和零件需求的情况。通过及时方式提供零件，减少戴尔的库存。 简化工艺：组装人员触摸动作标准由130次减少到60次 在得州奥斯汀，戴尔安装、测试、包装一台电脑的时间仅为8小时 3．成本领先战略的优势和弱点 6.2.2 差异化战略 如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。 ----可口可乐公司董事长 差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾