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河源联通项目策划案 一、项目背景 　　河源联通成立于1999年，下属紫金、东源、和平、连平、龙川，下有一个城区经营服务部和五个县分公司；有移动、固定、长途、数据、互联网、增值业务、寻呼业务等，2003年业务收入过亿。 　　河源联通在广东联通系统属于三类，业务区域主要是山区，区域广、人均消费能力低，竞争对手强烈压迫，销售压力大。 但是，河源联通的领导班子和广大员工锐意进取，敢于创新，不断突破原国有企业各种局限，为企业创造活力，为员工寻求实惠和空间，取得了一系列的成果。 　　2003年，河源联通在全公司范围内进行大范围竟聘。通过竟聘使许多上进心强、责任心强、有能力、有发展欲望的员工配置到公司关键岗位。但是，如何进一步激发这些员工乃至全体员工持续的奋斗动力，河源联通领导班子决定引入咨询公司，重新设计薪酬体系，从利益分配机制上拉开差距，使员工保持持续的竞争动力，从而推动整个企业的绩效的提升。 　　二、项目目标 　　由于思捷达咨询公司对于电信运营商运营业务的深刻理解、在电信运营商领域的丰富咨询经验，以及人力资源领域的专业性，河源联通决定引入思捷达咨询公司为其设计薪酬体系，为企业的进一步发展注入活力。 　　三、项目过程 　　1． 访谈调研： 　　思捷达顾问组经过大范围的访谈和问卷调查，总结了河源联通原有薪酬体系的主要问题： 　　薪酬体系还有大锅饭的味道，没有倾向于更多创造价值的部门；前勤与后勤的薪酬差距不明显，缺乏驱动力；主要依靠用行政级别来定工资，基层员工没有动力；薪酬与职位承担的责任、风险、压力没有关系；同工不同酬，影响占员工总数大半以上其他编制员工的公平感和积极性；薪酬设计带宽太窄，基层员工没有发展空间； 　　2． 职位梳理： 　　为了使薪酬体系能够准确反映出职位的相对价值，思捷达顾问组发起了河源联通职位说明书的编写、优化工作：从职位使命、职位关系、职位角色、职责、任职资格等等要素全方面的展开对于职位的分析和描述，将企业的管理链、责任链、素质链进行梳理，使各级管理人员、专业人员、职能人员明确自己的职责使命，自己职位在整个企业价值链当中所处的位置以及应该创造的价值。 　　在职位说明书编写优化过程中，顾问组对于一些类似职位进行合并，降低了管理的复杂程度。 　　3． 职位评估 　　明确了所有职位在河源联通价值创造链中的位置和相应应该创造的价值，思捷达顾问组与河源联通领导班子、重要部门经理共同组织评估小组，采用国际先进的职位评估系统从十个纬度全面、系统的对所有职位进行评估。本次评估的价值在于通过一把尺子对所有职位进行衡量，使市场、销售、服务、技术、职能等等各种类型的职位在同一个平台进行比较，形成河源联通职位价值矩阵，科学系统的评价出了职位价值的相对差距，打破了依据级别判断职位价值的传统做法。 　　4．薪酬设计 　　根据职位评估的结果，参照河源地区、电信行业的平均工资水平以及河源联通的支付能力，思捷达顾问组进行了系统、科学的薪酬体系的设计。这次设计的薪酬体系是宽带薪酬。保证员工的职业生涯发展的需求，不必争强管理职位，也可以获得足够的发展空间和报酬回报。 　　本次薪酬设计的价值如下： 　　1． 确定了员工个人收入与企业效益的关系，牵引员工努力实现企业的整体绩效。每个职位的员工根据自己的能力、绩效有对应的薪点，而薪点的数额不是他的直接收入。薪点的含量根据企业的整体绩效浮动，企业效益好，薪点含量高，员工收入高；企业效益不好，薪点含量低，员工收入低。 　　2． 宽带设计与员工职业生涯发展。在薪酬设计的时候，留出足够的发展带宽，保证员工的职业生涯发展的需求，不必争强管理职位，也可以获得足够的发展空间和报酬回报。 　　3． 同工同酬。新的薪酬体系根据职位为企业创造的价值大小为员工支付薪酬，而不是级别，也不是编制，激励了占大多数的非联通编制的员工。 　　5．额外价值： 　　为了更好的为客户服务，提高河源联通的管理水平，思捷达顾问组根据企业需求提供了许多额外价值。比如激励因素问卷调查、企业管理诊断的望闻问切、绩效管理培训/平衡记分卡的培训等等，丰富河源联通的激励手段、提高了管理水平。 　　四、项目效果 　　本次项目咨询为河源联通提供了新的薪酬体系，解决了员工持续努力的激励问题。 在项目过程中，提高了一批重要职位的管理人员的职位认识、管理水平，将员工的个人利益与企业的整体利益结合起来，激发了积极上进的员工，也触动了还保有大锅饭思想的员工，从而推动河源联通的整体业绩提升。 　　河源联通管理精华： 　　竞聘--通过竟聘使员工流动，促使许多上进心强、责任心强、有能力、有发展欲望的员工配 置到公司关键岗位，为公司创造更大价值。 　　大客户百日大练兵--根据