第二讲营销战略案例.docVIP

日立公司的营销策划 　　一、公司背景 　　由于美国市场成长迅速，１９８６年和１９８７年日立公司在盒式录像机市场经营得十分出色。日立公司选择了廉价电视与立体声设备商店作为它的分销渠道。加之低价和促销性折扣，使它在这类销售网点中捷报频传，大获全胜。不妙的是，盒式录像机市场已趋于成熟，并且竞争对手纷纷崛起，正在为争夺市场占有率而战斗。因此，日立公司必须改善它形势严峻的市场营销地位，以求在盒式录像机市场上生存下去。 　　１９８８年１１月，日立公司估计该年度的销售额为 ２．０１亿美元，市场占有率为６％，分别比上年下降２３００万美元和０．４个百分点。 　 二、竞争分析 　　盒式录像机市场的成长已经停止，该市场领域的大多数公司都在为继续盈利而奋斗。像许多其他日本公司一样，由于日元坚挺，日立可能要提价。同时，市场竞争十分激烈，韩国低价盒式录像机如三星和金星进入市场，会使提价产生严重后果。即一旦三星和金星占有明显的市场份额时，它们很有可能迅速向市场渗透，此时若日立提价，就会给三星和金星以可乘之机。日立公司过去一直采用低零售价和高零售折扣的战略，经营一向很成功，直到韩国产品大量涌入美国之前，日立公司的盒式录像机的售价常常是最低的。所以在韩国进口面前，日立公司表现得十分脆弱。 　在许多消费者看来，盒式录像机产品的差异性并不十分明显。美国无线电公司、索尼公司、泛美音响公司的产品都一样。产品的差异性的缺乏迫使那些知名度低的公司如日立公司不得不把市场营销的重点放在零售商店。由于零售商店不愿经营５－８个以上的品牌，所以那些知名度底的公司为了争夺零售商店便展开了激烈竞争。 　日立的销售情况一直不错，但是它的长期获利能力似乎值得怀疑。由于韩国竞争者的涌入以及零售商业已习惯的、并正在提出的更高的折扣，使得日立公司不能提价。日立需要在市场上建立一个防御性的定位，或完全停止盒式录像机的生产线。 　因为盒式录像机产品没有差异，所以需要把产品根据质量等级进行分类： 　　１、索尼和泛美音响公司。这两家公司都树立起了超一流的质量形象，其产品在著名的商号里溢价销售，几乎没有折扣。 　　２、美国无线电公司和玛格拉音响公司。长期以来，这两家公司一直在电子消费品市场上经营。它们以本公司其他的电子产品为杠杆，向大量的零售网点渗透。它们的价格低于索尼和泛美音响公司，并与合作网点合作进行广告宣传。 　　３、弗西尔公司、夏普公司和三洋公司。在电子消费品市场上，这些公司都是二流的。它们既没有像索尼和泛美音响公司那样一流品质的声誉，也没有像美国无线电公司和玛格拉音响公司那样的分销渠道。它们的产品的定价低于前两类公司，并且向它们的网点割让大量的折扣。 　　４、金星和三星公司是两家韩国的盒式录像机生产公司。至今，美国消费者对它们的产品及其质量水平还不熟悉，韩国产品的价格比所有其他公司产品的价格都要低，这是日立面临的真正威胁。 　为了方便，可以用盒式录像机的中等价格进行比较。 　　　　　各主要公司盒工录像机中等价格表 　　　　　美国无线电公司　　３９０美元 　　　　　索尼公司　　　　　４１０美元 　　　　　泛美音响公司　　　４１０美元 　　　　　夏普公司　　　　　３６０美元 　　　　　三洋公司　　　　　３５５美元 　　　　　弗西尔公司　　　　３６０美元 　　　　　玛格拉音响公司　　３８０美元 　　　　　日立公司　　　　　３３５美元 　　　　　色丽丝公司　　　　３７０美元 　　　　　金星　　　　　　　２９５美元 　　　　　三星　　　　　　　２９５美元 　　因为各公司的盒式录像机都有类似的功能特征，所以它们之间的价格／价值关系是难以评价的。价格似乎只是公司形象、产品声誉的函数。由于产品是无差异的，消费者可能模糊不清，拿不定主意，导致最终的购买可能完全是他们对某一商标名称的偏爱。 　　三、问题与机会 　　１、问题。 　　（１）日立商标名称的知名度很低。 　　（２）日立盒式录像机没有任何显著的产品特征区别，同时日立也难以开发出不易被竞争对手迅速模仿的产品特征。 　　（３）日立拥有的分销商无论在数量上还是在质量上都决于它的大多数竞争对手。 　　（４）大约只有３％的分销商认为日立是一个重要品牌。 　　２、机会。 　　（１）在二流消费品制造企业中，没有一家有一个防御市场定位，因此，日立可以把三洋、弗西尔、夏普从它们占领的销售网点中挤出去，取而代之。 　　（２）顾客调查表明，大多数消费者都对盒式录像机的《使用说明书》不满意。 　　（３）由于电子消费品零售商店也面临着可怕的激烈竞争，因此它们也乐于接受能给它们带来竞争优势的计划，所以，只要是有利于竞争的计划，它们都会作出积极的反应。 　　四、目标 　　１９８９年的主要营销目标为： 　　　　销售额　　　　２．２１亿美元