营销大区的定位(doc13).docVIP

营销大区的定位 1988年，自宝洁公司在中国市场首次采用“营销大区”建制之后，很多进入中国市场的公司，以及本土企业也纷纷设立营销大区。 到了2005年，情况发生逆转，诸多企业陆续裁撤营销大区，见之于报端的就有方正、阿尔卡特、伊莱克斯等知名企业。 更多的企业在营销大区建制问题上，存有许多疑虑和困惑，集中表现在营销大区定位上，不知道应该赋予何种责任和功能，甚至不知道如何思考这个问题，直接影响到营销大区建制的有效性，可谓进退维谷。 做实大区的必要 A公司是一家近年来异军突起的西部企业，2002年进入全国市场，以其独特的产品概念和品牌运作迅速走红，但它明显缺乏队伍建设上的积累，执行力跟不上，整体一致性差—近3000人的营销队伍，几乎全部来自短时间内的市场招聘。 于是公司决定设立营销大区。全国分为七个大区，各大区设总经理一名，负责所属省级分公司的队伍建设、市场操作和检查监督。 为做实营销大区，A公司不仅赋予大区总经理处罚权，而且规定：凡是分公司的资源申请，必须有大区总经理的签字，否则营销总部不予审核。 但历时三年的运行实践表明，效果很不理想。 大区总经理每次出巡，都能在市场上发现大量问题，接着罚单频频发出，成批处分甚至开除营销人员。结果，队伍状态不仅没有得到改善，反而违纪现象和短期行为越来越多。 大区成效甚微，大区经理的斗志也随之衰退，开始敷衍了事。结果大区开始虚化，营销体系上下脱节、离心离德，市场得不到及时响应，经销商普遍抱怨，“销售额刚刚2亿的公司，居然一副大企业做派，决策迟缓，手续繁多，远远跟不上市场前端的需求”，最终导致公司上下要求裁撤大区的呼声越来越高。 2006年初，A公司高管团队深入调查后形成了一致结论：目前的大区只是一个监督和检查者，其主要职责似乎不是促进销售业绩，提高市场地位，而是发现问题，处罚人员，工作的好坏由“发现多少问题、开出多少罚单”来决定。 调查中发现：由于各大区缺乏市场目标和营销策略的约束，大区总经理的处罚变得随意。但随意处罚并不能整肃队伍，指明方向，只会造成紧张气氛。 而深层次病因在于：各大区并不是一级经营管理的责任主体，只是总部派出的“查处大员”，没有完整的权力和责任去组织市场运作。例如，各销区提出资源要求，大区不能合理甄别和反馈，导致事务堆积，妨碍总部与销区的沟通，最终成了众矢之的。 A公司反复权衡，最终决定保留营销大区，重新定位大区的责任和功能：大区总经理参与制定市场整体策略，在重点市场培育、重点客户建设等关键环节，对销区进行监督、检查、帮助、指导、约束、激励；关注各销区在执行过程中的成功经验，并加以总结和提炼，借助培训和交流，在营销系统中传播经验、复制成功。 点评： A公司对大区的调整是否可行，能否做实，是值得怀疑的。 这里的核心问题是：在总部与销区之间，大区究竟如何定位？是一级承担销售业绩的责任主体，还是总部责任的外延，抑或总部的一个派员？ 离开了对销售业绩直接而完整的责任，大区的经营管理权是“不合法”的。而权力行使没有业绩责任的约束，一定会发生偏差，背离效率和经济成果的目标，大区随之就会退化为一个没有责任约束的特权阶层。 做实大区的困难 B公司是一家近年市场表现不俗的制鞋企业，2002年之前一直采用自营模式，主要在各大、中城市的商场租赁柜台。各省设有分公司，负责各省1～2个城市的销售业绩和品牌地位，分公司经理相当于城市经理或大业务员，直接对营销总部负责，严格按照总部的政策、制度和计划行事，制度以外的经管事项，必须报总部审议，分公司无权擅自做主或便宜行事。 经过10多年的积累，B公司在中心城市树立起一定的品牌位势，形成了一支很有执行力的营销实干队伍。2003年，公司开始向二、三级城市及县级市场扩张，进入高速成长期。 为解决资金缺口，降低市场风险，公司导入连锁经营，利用品牌优势，以“一地（市或县）一户”的原则，吸引各地经销商建立加盟连锁店或专卖店。 这样，原来只负责一个中心城市的分公司经理，现在需要负责全省，原来的营销组织方式和管控原则，就不再适应现实要求了。有关营销的决策，在“空间”上变得越来越复杂与多样，导致总部的整体决策和集中控制在“时间”维度上失效，无法及时响应市场变化。 为此，公司于2004年在全国设立南、北、中三个大区，试图加强对一线和基层单位的管理，缓解压力。 为避免大区形同虚设，公司赋予大区直接的销售业绩责任，使之成为一级责任主体，各省分公司的直接主管。 这样一来，总部的管控压力似乎减轻了。原来管那么多各省级分公司，现在只要管3个大区了。 点评： 从理论上看，问题并没有解决。大区承担的所谓销售业绩责任，不是派生出来的，而是简单归并了各分公司的业绩责任，与分公司的责任重叠，并没有获得自己独特且完整的责任。这样的大区层级，必然剥夺下属分公司的资源和权力，引发大区与分公司之间的权力之争