营销案例---麦当劳的金色拱门—快餐王国1.pptVIP

2、麦当劳的配销系统 麦当劳所有的采购工作，都是由合作的「配销系统」负责，麦当劳本身仅负责管理所有供货商以及配销中心。配销过程所牵涉金流、物流以及信息流均由统一的配销中心整合处理，以最高效率简化供货商与餐厅间的复杂往来程序，并控制产品质量。 配销中心有三大作业原则：集中、先进先出、化学品与食品分开，而且在每一批货架上，都清楚地标示产品使用期限。 刘亚彬 麦当劳配销中心的经常任务包括了以下数点： 与各供货商确认订单 进货之排班与确认进货状况 处理所有与物料取得所需之相关申请文件以及进关等必须程序 确认所进货品达到麦当劳对产品质量以及安全的标准 仓储以及库存量管理 与各分店中心确认订单 发展并执行货运班表，运送质量兼具的产品至各中心分店 各供货商以及中心分店的金流管理 遇紧急状况，执行紧急事故计划以及库存恢复方案 根据数点指标（存货状况、车辆使用率、油料耗损等）衡量配销效率 刘亚彬 B.麦当劳的营销技术 刘亚彬 最快速度配合节庆促销 玩偶促销 合作促销 C. 麦当劳的资本经营 联合广告基金制度 麦当劳优惠券 以租赁为主的房地产经营策略 相互制约、共荣共存的合作关系 特色人力资源管理 刘亚彬 由于目前各零售商竞争激烈，负责处理货物之库存与运送之物流中心扮演了非常重要的角色，愈能掌握物流的业者，就愈能掌握通路，这样才能满足客户的需求。特别是几家大型连锁便利商店，它们都拥有自己的物流中心与仓库，相对地降低了成本，减低上游供货商的议价能力，也令整个零售运送系统的运作更有效率。例如统一集团的捷盟营销，7-ELEVEN的店头订货就是利用EOS（Electronic Order System）系统，直接向捷盟营销订货。还有全家便利商店的全台物流，它与捷盟不同的是全家订货方式是店头向总部订货，总部经过统计之后再通知厂商，经过拣货之后全台再分送到各店头。这些物流中心都是各大型连锁便利商店在业界中占有一席之地的重要元素。 另外，由市场占有率来看，最近几年来百货公司、直营门市和传统店面都有被量贩店与连锁式便利商店吞蚀的现象。因此，预计未来的食品日用品业会趋向提供顾客更多的便利性、通路多元性和多样性，店家也趋向连锁化。 ? * 大部分企业都已利用信息科技实行过企业流程再造和企业网络再造（第四段会详加讨论），例如内部作业程序的电子化和与上下游的信息沟通，但其仍有调整与发展的空间，如全球化商业物流的发展。在「企业范畴再造」方面，我们看到了统一、全家在物流中心上下的努力，这个做法不仅充实了店内品项种类（面包、饭团等具时效、保鲜性的食品），还自己掌握了物流系统，通路商在扮演零售业的角色之外，还利用多据点、掌控物流的特点，定义自己为代收、流通的多重角色。 * 1948年，为了能和其他愈来愈多的汽车餐厅竞争，他们想出了革命性的创新：「快餐」的概念。顾客停车后不再由汽车服务员将餐点送到他们手中，而是像我们目前所熟知的方式，顾客自己到柜台点餐，并且立刻可以拿走。这样当然可以解决汽车服务员的问题，但是相对地必须要有能力提供快速而且质量不下降的足够餐点。为此，麦当劳兄弟重新更改了厨房的设计与动线，更把原本有二十五项选择的菜单，减少到九项。再加上预先准备好调味酱、高度训练的员工，麦当劳果然足以提供够快的服务水平。 ? 在此同时，麦当劳也大幅降价，例如汉堡就从原本的一个三毛钱，改为一个一毛五。过了约六个月，这些改变开始为麦当劳兄弟的餐厅提供了更高的收入。顾客不但满意，而且也成功地吸引了家庭消费者。除了价格降低使餐点的消费不再令人有奢侈感之外，由于少了汽车服务员，年轻人也不会再在这里游荡了。麦当劳为了不让大众对降低的价格与质量降低做出联想，不但力求质量完整，也把厨房的外部改成透明玻璃，让顾客可以清楚地看到厨房的结构与活动。这种新型态对儿童尤其有用，因为小孩子们会觉得非常有趣。 ? * 由于开始推行快餐之后的麦当劳获利实在太多，因此引起许多人的注意，也吸引许多人想要以麦当劳的经营方式来经营一家自己的餐厅，于是便向麦当劳申请加盟。不过麦当劳兄弟却接受加盟没有什么概念，不但太过保守以致于两年之内只发出十五张牌照，而且加盟者付清款项，得到所有的建筑计划、快速服务系统的说明之后，麦当劳兄弟从此就不再向加盟者收取任何费用，当然也就不会提供加盟者任何协助，则加盟者的经营好坏，对本公司来说就完全无关了。这样一来，若是加盟者赚了大钱，麦当劳之后也没办法再获得什么；如果加盟者顶着麦当劳的招牌，却经营不善，或是擅自改动不采用原本麦当劳餐厅的设计，导致一般麦当劳对一般大众的形象下滑，则麦当劳就要遭受到难以估计的损失了。 * 这个问题，由于麦当劳兄弟本质上就只想开一家餐厅，过着足够优渥的生活就好了，所以根本不在乎。但是对于想要把麦当劳推展到全美国的克罗克来说，就是一个大问题了。