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伊利行销主管述职报告.ppt 34页

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重点工作计划-市场基础改善 2 重点工作计划-市场基础改善 2 激励对象:符合设立标准的分销商(根据销量大小设定等级) 激励时间:8-12月 激励标准:分销商任务达成115%以上,新品占比不低于25%,市场基础评分75分以上。 激励方式: 一级分销商(月均任务1万件以上)---老品每件返利0.2元;新品每提返利0.5元。 二级分销商(月均任务5000-9999件)-老品每件返利0.15元;新品每件返利0.4元。 线路临编人员支持:每150个终端增设1名临编人员专门负责伊利业务工作,负责终端拜访、新品铺市等终端基础工作。费用公司承担由公司、经销商、分销商三方承担(分销商达成任务不用承担,由公司、经销商各承担50%;分销商任务达成90%-100%以下,承担20%,剩余部分公司、经销商各50%;达成在90%以上,费用由分销商全额承担。) 谷物奶 PET 产品推动计划 3 ET 谷物奶 PET 产品推动计划 3 ET 建议及支持 4 A、消费者推广执行支持,临促工资上浮到90元/天 (可否执行公司执行) B、行销团队专业性培训 C、市场基础改善费用支持 * 222222 减少现代渠道常态特价促销行为;加大消费者沟通推广费用 * 222222 目前区域行销人员普遍存在走不出办公室的怪圈,表单作业做、急。每周基本只有2天左右时间走市场,且走访质量不高。 * 剩余费用7.13万,将用于现代渠道形象布建。 * 卖场前期的宣传时间也并不是很充裕,缺少卖场资源支持。 * 5月已经完成方案规划,并已经批复;目前进入执行阶段。本次活动充分整合幼儿园、卖场资源,前期筹备充分;希望活动效果能达到预期。 * * 现场布置、试饮动作标准化;活动主题、游戏设置、活动方式统一性;将业务、导购从活动中解放出来,让活动真正对销售产生促进作用。 * 以黄埔和白云南为例,分销掌控的2230个终端,如果全部销售24入产品,日均不到1件;在经销商短期内无法提高终端掌控能力的情况下,如何快速实现市场基础改善? * 排他性-客户乳品只得经营伊利;专人服务-公司正编业务专人服务分销商,负责任务达成,费用核对,按照分销商任务考核;临编人员负责线路拜访;体制管理-分销商与经销商签订年度分销协议并设定任务指标;市场基础建设指标;终端陈列费用、临期品消化费用由分销商代垫;公司人员一律不得接触费用;结案后由经销商返还。针对排他性经营可能存在的经营难度,区域针对分销客户大小,设立激励方案。 * 细化方案、选城市执行、明年全区域复制。 * 回归基本面 开启新征程 广州销售区域丁崇木 2012.5.23 目录 重点工作回顾 1 重点工作规划 2 需支持事项 3 2 重点工作 回顾 12年1-4月工作总结 “521”工作的推动 1 得 失 的 分 析 3 项 目 工 作 回顾 2 五 夯实五项工作 二 提升二个能力 一 关注一个核心 市场走访 提升学习能力 提升数据分析能力 导购管理 费用管理 陈列标准化 物料管理 样板店推动 “521”工作的推动 1 “521”工作的推动--夯实五项工作 1 “521”--导购管理 1册 导购手册 人手1份 100%使用 2卡 在岗卡100%使用 工资卡100%到位 3会 周会 月会 半年会 全面推进 虚假导购 虚假工资 哑巴导购 不积极、专业 1、1册、2卡、3会的执行:2月份手册到位后,对导购进行培训,3月初导购在岗卡的切 换,3月底人事对导购工资卡的使用抽查。周会、月会在城市的执行。 2、工资体系的梳理:执行《销售部产品推广人员管理制度》中公司承担部分,对经销商 承担部分做了销量工资考核要求-提高提成。 “521”工作的推动--夯实五项工作 1 “521”—费用管理 城市 经销商名称 累计销量 累计收入 累计常规费用 累计其它区域促销费用 累计营销总部专项促销费用 累计销售部总部费用 销售部费用小计 累计市场部费用 累计费用合计 累计区域促销费用率 累计促销费用率 广州 广东省华大物流总公司 3141.93 2226.81 150.40 75.31 17.01 104.86 347.58 13.51 361.09 10.14% 16.22% 广州 广州保鑫食品有限公司 1345.56 776.57 14.02 7.07 6.17 16.86 44.12 0.45 44.56 2.72% 5.74% 广州 广州市白云区黄石新永诚日用百货店 1732.63 1014.93 24.87 5.18 7.52 27.05 64.62 0.27 64.89 2.96% 6.39

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