成本控制与财务预算祥解.ppt

所谓人为的利润中心，主要是指在企业内部按转让价格“出售”产品或劳务的责任中心，这种责任中心的收入水平是由企业自行制定的内部转让价格和转让产品或劳务的数量决定的，其“利润”并不是真正意义上的利润，只是为了评价考核该责任中心业绩的方便而形成的概念。如大型钢铁公司分为采矿、炼铁、炼钢、轧钢几个步骤，各个步骤所生产的半成品主要在公司内部转移，除最终产成品外很少对外销售，这些生产部门可称为人为的利润中心(可通过制订内部转移价格，使各责任中心形成“利润”)。 利润中心的特点 利润中心与成本中心相比，主要有如下特点： 第一，利润中心有独立经营决策权，比成本中心权力大，责任也大。一个责任中心是否为利润中心，关键在于该中心是否有经营决策权，即是否有权决定生产什么产品，生产多少、用什么材料进行生产等。因此，利润中心往往处于较高的层次，如分厂、分公司、有独立经营决策权的各部门。 第二，各利润中心自成一体，独立经营，但与企业总目标协调一致。各利润中心的目标是扩大销售、节约成本，实现本中心的利润目标，从而使企业有限的资金得到最有效的利用，达到整体最优化。企业实行责任会计制度，建立利润中心的目的正是通过利润考核，将各责任中心的经营业绩与其经济利益挂钩，有效调动全体职工的积极性，从而形成群策群力，共同为实现企业目标而努力的良好企业文化。 运用预算管理加强成本控制 合理的预算编制方法——在事前控制成本 预算编制的组织协调：总经理亲自挂帅 关键预算的编制方法：事前 费用预算(包括销售费用、管理费用、制造费用)的编制技巧：零基预算 零基预算是指在编制预算时，对所有的预算支出项目均以零为基底，不考虑其以往情况如何，从根本上研究、分析每项预算支出是否有必要及支出数额的大小。 零基预算方法是1970年由彼比·派尔（P．A．Phyrr）提出来的。 他当时在美国德克萨斯工具公司担任财务预算编制工作，在编制该公司的费用预算时，派尔提出来零基预算的概念。 美国前总统卡特在担任佐治亚州州长时，曾在该州极力推广零基预算法。卡特当选总统后，曾指示1979年的联邦政府预算要全面采用零基预算的方法。 零基预算法在20世纪70～80年代的美国十分盛行，在不少公司的预算管理中，发挥了较好的作用。 零基预算与传统预算的编制方法不同。传统的预算编制是在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的情况，加以适当的调整而编制预算。因此，传统的预算方法优点是比较简便，但是它以过去的水平为基础，实际就是承认过去是合理的，无需改进，因循沿袭下去，所以容易造成预算的不足，或者是安于现状，造成预算浪费。 零基预算强调一切从零开始，对传统预算的缺点进行改革，它要求对各个业务项目从实际出发，逐项审议各项业务需要多少人力、物力和财力，并说明其经济效果，在此基础上，按项目的轻重缓急性质，分配预算经费。这种预算不以历史为基础，修修补补，而是以零为出发点，一切推倒重来，零基预算法即因此而得名。 零基预算的步骤 (1)企业内部各有关部门，根据企业的总体目标，对每一项业务说明其性质、目的，以零为基础，详细提出各项业务所需要的开支或费用。(2)由企业领导、总会计师等人员组成预算委员会，该预算委员会对各部门提出的预算方案进行成本效益分析。审查时首先要考虑：该项工作是否有必要，能否避免； 如果该项工作确属不可避免，能否不专设一个部门或不分配专门人员，而是合并到现有的部门或人员中完成；如果该项工作非得由专设部门或专职人员去完成，那么能否进一步改进工作方法，提高工作效率。其次，工作确定后，用对比的方法，权衡每项工作的轻重缓急，按所需经费的多少分成等级，排列顺序。(3)按照第二步所定的层次，结合可动用的资金来源分配资金，落实预算。 零基预算法有较多优点，主要是不仅能压缩经费开支，而且能切实做到把有限的经费用在最需要的地方。同时，零基预算不受过去老框框的制约，能够充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，促进各级预算部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高经济效益。但由于零基预算一切支出均以零为起点进行分析，因而编制预算的工作量较大，所花费的时间和代价较传统的预算为高，有时甚至得不偿失。 为此，有的企业每隔若干年进行一次零基预算，以后几年内略作适当调整。这样，既简化了预算编制的工作量，又能起到控制费用的作用。 从零基预算的优点看，运用它在学校或预算事业单位控制费用，要比企业更为适宜。在国外，不少学校运用它控制费用已经多年。例如，美国的斯坦福大学曾经运用零基预算，有效地削减了公共服务补助支出和多余人员的数量及其薪资支出，而美国审计总署（ＧＡＯ）认为：“我们相信零基预算是能够执行的，而且还应与联邦预算程序结合起来，这个结论反映了我们的信念，即零基预算的概念是正确的，但是它们已被机械性程序蒙上阴影。这些概念，如分析选择项目的方法