万科和保利的竞争战略分析课件.ppt

万科发展简史 1984~1991 混沌期(无战略) 1991~1993边缘期 (战略形成) 1993至今调整期 (战略实施) 竞争策略分析——经营战略 在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会： 成本领先战略 方法一--控制成本驱动因素：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。 不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。 中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。 竞争策略分析——经营战略 依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。 识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。 方法二——构重价值链 通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。 万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素。《万科》周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。 竞争策略分析——经营战略 前期策划和销售服务相辅相成的影响 成本优势的战略性价值取决于其持久性，而不是短期的的成本优势或暂时的成本削减。当企业成本优势对于竞争者而言，具有不可复制性或难以模仿，其成本优势的持久性就能得到保证。 降低成本的第一个方法是控制主要的成本因素，万科在这一点上面抓住了土地这一重要重要资源，选择了成本较低的土地，增加了利润。但是，对于价值链的构建，才是万科地产真正的明智之举。 由于我国的土地国有，不同于国外的私有制，土地的成本应当是对于每一个公司都是差别不多的。唯一能使土地成本发生变化的方法就是地区的选择。而地区的选择是任何一个公司都可以模仿的，不具有持续性。 但是，万科价值链的重建，能够很好区别与其他企业，获得优势。公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。出色的物管、小区环境给消费者带来了很高的性价比，也为万科节约了成本。 竞争策略分析——差异化战略 差异化战略，是指企业在产品和服务的某一个或某几个方面保持独特性，借此区别于别的竞争者的产品或服务，从而获得竞争优势。差异化战略的实施，要求企业必须认真研究购买者（市场）的需求和行为，以了解他们认为对于产品或服务而言，重要的是什么、他们最需要什么、他们愿意为此支付的价格是多少。迎合市场差异化需求，是差异化战略成功的关键。 万科企业制定差异化战略的步骤如下： （1）定位顾客群体和分析买方的偏好 （2）分析企业可以提供的差异化产品或服务 （3）分析买方愿意为差异化支付的价格和确定企业提供差异化产品或服务的成本 竞争策略分析--集聚战略（聚焦战略） 保利房地产（集团）股份有限公司（以下简称“保利地产”）是由中国保利集团公司全资子公司保利南方集团有限公司于1992年9月14日在广州市注册成立的全民所有制企业，公司经批准的经营范围为：一级房地产开发，出租本公司开发的商品房，房屋工程设计、旧楼拆迁等。 保利简介 保利集团具有强大的政府背景 中国保利集团为1984年经中共中央、国务院、中央军委联合批准，以中国人民解放军三总部为背景成立的三家集团之一。其主要股东和管理层多具有军方背景。由原隶属军队正式划归中央大型企业工作委员会管理。成为中央管理的180多家国有重要骨干企业之一。 拥有深厚政府的保利地产集团，与国内其他地产公司相比，在获取土地和资金方面有着明显的优势。在过去的几年当中，保利集团凭借着得天独厚的优势条件，由起家地广州迅速向全国扩张，并在上市短短一年多时间内，公司市值达到上千亿，仅次于万科。在未来的发展中