第9章战略管理详解.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 9.3.2 企业战略的类型 稳定性战略 一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长的情况下，或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性 * 9.3.2 企业战略的类型 更新战略 发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点 紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。 扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题 * 9.3.3 如何对企业战略进行管理 当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理，如 BCG矩阵 BCG 矩阵 有波士顿咨询集团开发 考虑市场份额和行业增长速度 公司归类为： 现金牛：低增长，高市场份额 明星： 高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长率，低市场份额 * BCG 矩阵 * 9.4 竞争战略 竞争战略 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略 * 9.4.1 竞争优势的作用 竞争优势 使本组织区别于其他组织的特征，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。 竞争优势可以来源于核心能力、资源…… 把质量作为竞争优势 公司与竞争对手的不同之处 可以创建一个持续的竞争优势 说明公司注重质量管理，实现持续改善，并满足客户对质量的要求 * 同仁堂 竞争优势的作用（续） 保持竞争优势 随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展核心竞争力，使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。 * 五力分析模型 新加入者的威胁 新竞争者进入行业的可能性 替代威胁 其他行业产品替代本行业产品的可能性 购买者的议价能力 购买者（顾客）讨价还价的能力 供应商的议价能力 供应商讨价还价的能力 现有竞争者 当产业增长速度放缓，需求下降，以及产品价格下降，对手间竞争强度增加 * * 现有竞争者 现有企业之间的争夺 上游企业 供应方 下游企业 购买方 潜在进入者 替代品威胁 进入者的威胁 替代品或服务的威胁 供方讨价还价实力 买方讨价还价实力 准入障碍 规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应 政府行为 行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 向竞争对手提供的帮助 竞争者之间的竞争 行业集中化程度 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品差异化程度 生产能力过剩 转换成本 退出的障碍 资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情绪障碍 政府与社会限制 替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性 购买者的转换成本 替代品价格价值 供应商的力量 重要供应商的数量 交易量大小 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献 信息的掌握程度 买方的力量 重要买方的数量 行业产品替代品的有效性 买方转换成本 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度 9.4.2 选择一种竞争战略 成本领先战略 寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低（丰田） 差异化战略 寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同（苹果） 聚焦战略 使用成本战略或差异战略优势，细分市场 * 9.5 当前战略管理 * 9.5.1 对战略领导的需要 战略领导 它是预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力 高层管理者如何提供有效地战略领导 建立张弛有度的组织控制体系 强调有道德的组织决策和实践 对主流观点进行重组 创造和保持组织的各种关系 创造和保持强有力的组织文化 开发组织的人力资本 开发和保护组织的核心竞争力 确定组织的目标或愿景 有效的 战略领导 * 9.5 当前战略管理 战略灵活性：认识外部环境的主要变化、迅速投入资源以及当某些战略决策不起作用时立即觉察的能力。 通过确保所有人步调一致来鼓励统一领导 让资源保持流动并在必要时转移它们 使用正确的观念模式来理解和利用各种事项和挑战 通过控制和测量结果了解当前战略的使用情况 鼓励员工开放性地披露和共享负面信息 从组织外部获得新的想法和观点 制定战略决策时开发多个备选方案 从错误中吸取教训 * 9.5.2 战略灵活性 9.5 当前战略管理 组织战略的新方向 电子商务战略 顾客服务战略 创新战略 * 9.5.3 应对当今环境的重要组织战略 互联网怎么改变贸易？ 使用网络： 创造出雇员能随时随地访问的知识基地 把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴 真正实现无纸化 实时物流管理 改变整个组织中大量工作任务的本质 * 电