如何做个合格的面试官要点.ppt

做个合格的面试官 面试中的苦恼 应聘者能力是否满足要求 应聘者能否适应工作环境 应聘者人品如何 应聘者背景的真实性 应聘者的潜质 有限的时间内了解一个陌生人 Q1 面试 Q2 面试 Q3 面试 成功面试的两个关键 标准明确 面试官经验丰富VS不足 知道自己要通过提问得到什 么，从而有效使用提技巧 事半功倍面外功 招聘需求 岗位职 责要求 从岗位职责分析招聘需求 职位分析的方法 LET US TRY 从职位所在团队分析招聘需求 团队本身特点 从企业文化和价值观分析招聘需求 对分析结果进行排序 对于完成工作的不可替代性 LET US TRY 殊途同归各种面 面试的方式 非结构化面试 结构化面试特点 结构化面试优缺点 例 面谈的技巧方法 行为面试法特点 行为面试法的关键 例 情景模拟法特点 情景模拟法的关键 例 素质模型与行为面试、情景模型的结合 能力分级 例 沟通能力 沟通能力素质模型 例 沟通能力 续1 如果公司安排你负责建立和推行一项制 度，但是在你实施过程中，尽管获得了 公司高层的支持，却遭到很多同事私下 的反对。请问这时你怎么办？ 例 沟通能力 续2 例 沟通能力 续3 例 沟通能力 续4 例 沟通能力 续5 LET US TRY 团队精神素质模型 压力面试法应用条件 压力面试技巧 例 警示 无领导小组讨论法特点 测评技术 测评技术的不足 面试方式的选择 按图索骥寻良马 面试问题的来源 如何将要求转化为问题 将能力可视化 如何做到“可视化” 例 团队意识 例 团队意识 续1 例 团队意识 续2 例 团队意识 续3 LET US TRY ? 总结 问题设计要点 面试提问的技巧 1 STAR 面试提问的技巧 2 开放式问题 封闭式问题 面试提问的技巧 3 诱导性问题 封堵式问题 面试提问的技巧 4 不断追问 补充提问 防止问题失效 当应聘者回避问题时，就容易造成问 题失效 提问的时机和顺序 隐蔽式提问 交叉提问 例 团队匹配问题 握好你的方向盘 良好的面试氛围 坦诚交流 面对真实的对方 控制面试氛围 给应聘者以尊重 让应聘者适度紧张 把控面试进程 有清晰的思路 多听，少说 问题要简练，语速不要过快 戴正你的“官帽” 面试官有多重要 影响面试官客观性的因素 个人偏好 情绪 经验和生活阅历 面试方法选择的得当程度 应聘者的技巧 面试官的自我修养 不要让自己的价值观取代公司要 求成为判断用人的标准 面试官的自省 不断总结经验，丰富人生阅历 THANKS Part 4 ——面试过程的把控 平和的态度 不过于严肃或休闲的着装 尽可能适宜的面试环境 沉默者 话多者 跑题者 紧张的 兴奋的 傲气的 不着调的 Part 5 ——合格面试官的素养和要求 团队融合第一步 对团队的责任 面试是相互的 不要因个人喜好产生不当的判断 结果 防止个人情绪的影响 不要把面试当成炫耀自己的机会 不要妄自菲薄，也不要妄自尊大 要时刻保持警惕，防止晕轮效应 The Last 人是多样而复杂的 面试不可能100%准确 面试有自身规律 态度、技巧、阅历 END 一级：不愿沟通二级：愿意沟通三级：有效沟通四级：注重技巧  第一级： 在提问过程中，应聘者的表现能够直接体现出来。如不能迅速理解面试官的问题，回答时基本无法答到要点，等等。 例如回答：“说明公司执行力不够，应该加大执行力度”---缺乏基本的沟通意识 第二级： 回答：“是不是这项制度本身存在不合理的地方，或者同事并不了解建立这项制度的意义，以及推行这项制度能给大家带来的好处，应该和大家做沟通。” 具备沟通意识，知道去听取别人的意见。 第三级： 此时可以追问：如何与同事沟通？ 回答：在与他们沟通的过程中，尽可能了解他们的真实想法。看看他们反对的原因，到底是因为触犯了个人利益，还是因为怕实施制度的过程中会带来很大工作量，或是嫌麻烦等等。 第四级： 追问：对于那些个人利益受到损害的人，沟通过程中应该说什么？对怕麻烦的人，应该说什么？ 考察应聘者是否了解在沟通过程中，针对不同对象，有效传达思路和信息，使对方能够接受自己的想法。 一级：信息共享二级：征求意见三级：鼓励与授权四级：解决冲突  招聘岗位在工作中需要承受较大压力应聘者的回答过于标准化，需要了解他的真实想法应聘者自我感觉过于良好 找茬 抬杠 追问 诱导 Q：请问你有什么缺点？A：做事比较急躁。