a本5：杨恢江成本管理创新.ppt

三、 后续成本控制思路 1.加强设计阶段成本管控 市场定位完成之后，尽快完成产品配置标准的研讨及明确。 控制目标应落实，第一时间下发到设计单位，并坚持持续的过程管控，使成本目标及限额真正体现到设计成果中。 设计院对地质勘探报告的理解认识要作为基础设计的关键。基础形式需根据地质条件及上部结构进行方案论证，要求勘探单位专家参加，提供相对经济的可行性方案。 基础形式、结构形式等在初步设计之前就要确定，对不经济的结构方案选型需及时通报总部设计、发展部门给予调整。 地下车库需做最大利用率分析，尽量减少地下建筑面积。 土方平衡在设计阶段要进行深入分析和管理，设置最经济的相对标高，减少土方外运，回填土尽量在场内储存。 三、 后续成本控制思路 1.加强设计阶段成本管控 应该加强结构设计计算过程中的管理工作。 设计院在施工图设计开始之前，一线公司应及时与设计人员达成一致意见的《结构统一技术措施》，包括结构体系、荷载取值、模型参数、及结构构件的相关设计细部要求等，第一时间提供给总部设计部门，避免在施工图初稿完成进行经济评审时才发现若干经济、技术问题。 并要求在设计过程中提供：结构计算模型、每层梁、板、柱、墙等配筋简图。 三、 后续成本控制思路 1.加强设计阶段成本管控 应该加强结构设计计算过程中的管理工作。 设计院在施工图设计开始之前，一线公司应及时与设计人员达成一致意见的《结构统一技术措施》，包括结构体系、荷载取值、模型参数、及结构构件的相关设计细部要求等，第一时间提供给总部设计部门，避免在施工图初稿完成进行经济评审时才发现若干经济、技术问题。 并要求在设计过程中提供：结构计算模型、每层梁、板、柱、墙等配筋简图。 三、 后续成本控制思路 2.成本预控信息体系的建立和完善 逐步建立统一的、各种不同业态的建造标准数据库，根据地区划分，由设计部门牵头，营销、合约等部门配合。 逐步建立统一的限额设计标准，根据各区域不同抗震、场地类别等情况，设置相应的限额设计标准，如：含钢量，砼含量。 逐步建立并逐步完善统一的施工图设计委托书格式文本，统一各项参数，避免各一线公司重复出现同类型问题。 三、 后续成本控制思路 3.加强合约商务队伍建设，管好用好外协单位 2-3年内取消全过程造价咨询，只委托总包范围工程量清单计算。 个别业务水平低下、过分依赖咨询公司的员工，建议淘汰，避免影响其他人员的工作积极性。 现阶段全过程造价咨询单位的管理必须严格，在施工图评审时要求提供经济评审意见，在计算工程量时需要求提供规范的计算书，在开标前需提供标底。 合约部门在清单工程量计算前需进行交底，在清单计算中需随时配合解决图纸问题，计算完毕须进行全面复核，未复核完毕不得发标。 三、 后续成本控制思路 4.坚持招标流程的充分竞争和严格化 增强总包招标的竞争性，强力提倡系统内外单位同台竞争，引进外部实力较强的总包单位。在最低价的基础上或均降至最低价的基础上，优先考虑系统内单位。只能在同等低价的条件下，系统内单位优先中标。提倡一体化，但也不能流于“系统内单位不管多少钱都得中”的形式主义。 招标单位的选择必须充分，数量够多，质量够好。 清标和议标过程中一定要细，不流于形式。清标必须清到每项单价，并分析单价组成的材料、人工、机械等费用的高低，最终形成议标问卷。 注重工程、设计、营销等部门都要认真地书写和提供招标技术要求，且合约商务部门需评价业务部门给出的技术要求够不够细、全不全、具不具备报价条件。 三、 后续成本控制思路 5.AB角部门同步推进招标，配合开展成本 控制 在投标单位的选择上，AB角部门应共同工作，根据各自的职责完成招标。 在招标过程中，AB角部门的技术谈判和商务谈判结合得不充分，有的是技术谈完了再谈商务，有的是通过技术评标先选出一个单位，再由合约商务部和这个唯一的单位谈商务，变成了独家议标。 “A角部门提供投标单位、确定中标单位，而B角合约商务部门只履行签字”的形式化。 目录 一 、招标前的成本管理 1、限额设计的估算 2、施工图设计 3、施工图经济评审 4、清单复核 二 、2011年度上半年动态成本 三、成本易突破点及管控重点，后续成本控制 思路 四、成本管理中案例分析。 √ 四、成本管理中案例分析 1、设计指引 案例：某项目《设计指引》 ？ 发展部回复： 问题：1、有没有想到按三菱设计后的后果？ 2、是不是想与三菱独家议标？ 3、工作极其不负责任。 四、成本管理中案例分析 2、清标 案例：某一线公司对发展部精装修中标审核意见的回复 问题：1、不做标底；2、不提前询价；3、未确定统一的技术标准或样品。 ？ ？ 四、成本管理中案例分析 3、清标 案例：某项目外立面清标