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霍桑实验——管理学中的“临床医学” 梅奥原籍澳大利亚。读哲学和心理学，获得逻辑学和哲学学位，昆士兰大学教师。后学医，一战期间，运用心理治疗帮助士兵康复，是澳大利亚心理疗法先驱。 管理学研究，从移居美国开始。1922年到宾夕法尼亚大学沃顿商学院任教，开始研究工业心理学。1923年，主持费城纺织厂工人流动率调查，进行工间休息方法实验，对工人社会关系和团队形成有一定认识。1926年，到哈佛商学院，以参与霍桑实验闻名。以霍桑实验为主要两部巨著《工业文明的人类问题》和《工业费城纺织厂老板富有人情味，十分开明，生产和经营秩序良好。但就是细纱车间存在较大麻烦，直接表现是工人流动率出奇的高。其他部门工人每年流动率是5%～6%，细纱车间高达250%。工人平均干不到半年就要走人。不少效率工程师进行诊断和治疗，无非“胡萝卜加大棒”，奖金激励与纪律约束并行。但是，奖金方案都未能奏效。原因不复杂，因为细纱车间的士气低落程度令人难以置信，从来没有能够达到管理部门规定获奖标准（如果降低细纱车间的获奖标准，则又明显与其他车间摆不平），所以，细纱车间工人压根儿没有指望能拿到奖金。周围其他纺织厂细纱部门，也都存在类似问题。人们甚至认为，这种情况是行业通病，无法医治。但费城纺织厂的老板偏偏不认这个理，于是，请来了梅奥。 梅奥观察了纺纱工工作情况。表面上，这些工人工作条件、管理办法以及劳累程度同其他部门没什么两样，都是周五工作制，每天10小时，5小时一班，两班之间有45分钟午饭兼休息时间。但是，梅奥在观察中，发现了问题所在。这些工人在一个长约30码狭窄过道中看管两边纺纱机，每个过道3名工人，主要工作就是接续纱锭上断线。这种工作十分单调沉闷，但又需要保持高度注意力，不停走动，接线和换纱锭速度极快，更重要的是，工作性质使工人十分孤独，一上班基本上就是一个人全神贯注地看管机器，无法与同伴说话交流。用不了多久，工人都会得上这样那样的腰腿疾病。几乎每个工人都有足疾或胳膊、小腿、肩肘疼痛，而且他们也都清楚这些疾病同工作有关，只要从事这个职业，就没有指望治好。细纱工人下班后也与其他工人不同，他们很少参加业余娱乐活动。问及原因，都不约而同地回答说：上班太累，不想参加。往往出现这种情况：工人干几个月后，忽然毫无来由地大发脾气，辞职走人。 面对这种状况，梅奥认为，工人情绪低落可能与疲劳因素相关。于是，他着手开始进行工间休息实验。从1923年10月到1924年2月，梅奥推行了上下午各两次（共四次）工间休息的方案。每次休息10分钟。休息时间可以躺下，而且鼓励他们打个盹，梅奥小组里有个护士，同工人建立了友善的关系。在梅奥指导下，研究小组还以医学专家身份指导工人如何最大限度地放松和恢复体力。参与实验的工人占1/3。这一方法很快奏效。过去，根据工厂的规定，只有完成标准定额的75%以上才能拿到奖金，而细纱车间从来没有超出定额的70%。这次，工人生产率很快上升，在实验初期的五个月间稳定在80%左右，一直没有拿过奖金的纺纱工第一次连续拿到奖金，工人的郁闷情绪几乎一扫而光。 效果鼓舞人心，但是，促使梅奥进一步思考。实验表明，另外2/3没实行工间休息制度的工人也表现出同样改进。单纯就疲劳研究来说，科学管理时期已经取得了卓越的成果，尤其是泰罗的助手巴思，曾经精确地测定了休息间隔与疲劳的关系，甚至求出了数学解。费城纺织厂安排工间休息的实验，从管理手段上看，同那些效率工程师的处方相比没有任何新意。但是，梅奥在这个实验里看到了科学管理手段之外东西，这些东西是什么，他当时还吃不准。 有趣的是，实验的反复，验证梅奥想法。1924年2月，工厂突然增加订货，车间工头，本来就对机器空转着而工人却躺在那里打盹看不惯，借着增加订货赶任务的机会，取消工间休息。工人一下子变得情绪沮丧，生产率也降到了几个月来最低点。不得已又宣布恢复工间休息。取消工间休息决定仅仅执行10天，但是情感伤害显而易见。恢复休息制度3月份，生产率虽然略有提高，但远远赶不上2月份以前实验阶段。这同两种想法有关：工人认为，这种实验迟早会被取消，他们在心理上已经对工间休息能否坚持下去失去信心。而工头们则认为，机器转速是恒定的（当时实行的是统一动力的传动装置，要停机就是整个车间停机，单部机器不能停，所以，工人休息的时候机器是空转的，而工人干活时即使情绪高涨，也不可能提高机器转速），40分钟的休息时间不干活，只会造成浪费。工头甚至在潜意识上觉得这种工间休息会“惯坏”工人。他们的习惯做法是要给工人颜色看看，对让工人在上班时间睡觉的做法很不以为然。所以，即使恢复了工间休息，在这种充满对立甚至敌意的气氛中，生产率依然上不去。 在梅奥坚持下，4月份开始，全部纺纱工安排工间。总经理为了向工人表示改革诚意，宣布把那些反对工间休息的工头清理出车间。这个总经理曾经担任过陆军上校，很多