民生人寿呼叫中心立项报告v详解.ppt

项目收益评估 二、通讯费用下降： 目前分散式运营模式下，各分公司电话中心通讯费用为各分公司独立支出，与运营商合作也仅限于本省范围内的呼叫量，很难享受到运营商的低价通讯费。集中式呼叫中心将把全国范围内的呼叫量集中，在与运营商合作时可享受较为低廉的价格。 以下是目前各分公司话费单价均值和使用集中呼叫量运营商所能给出的最低话费单价比较，之间相差2至5倍之多。 两种运营模式月使用话费比较 项目 费用 备注 2012年集中模式话费 37075元/月 含月租费，不包含数据专线费用 2012年分散模式话费 95741元/月 含月租费，不存在数据专线费用 两种运营模式话费单价比较 项目 呼入市话(元/分钟) 呼入长话(元/分钟) 呼出市话(元/分钟) 呼出长途(元/分钟) 分散模式话费各分公司均价 0.24 0.45 0.15 0.37 集中模式话费 0.06 0.084 0.072 0.072 以2012年预估呼叫业务量，各分公司每月话费支出共计为95741元，使用集中式运营式下运营商优惠话费支出为37075元，相差近2.5倍。 项目组人员及职责 page* 项目里程碑计划 项目阶段 时间 工作内容 里程碑标识 项目策划 2012-02-20至2012-03-16 沟通需求框架， 调研软硬件实施厂商， 设计项目方案， 制定项目计划 项目立项汇报 招标采购 2012-03-26至2012-04-30 招标、评标、定标 签订合同 运营提前上收 2012-04-01至2012-06-15 （职场装修、人员招聘：客服负责） 专线申请、95516迁移， 机构设备/人员调配 第一家机构上收成功 项目实施 2012-05-01至2012-08-30 硬件设备到货、安装、调试； 运营商线路申请； 软件系统设计、开发、测试； 呼叫中心系统试运行 项目收尾 2012-09-01至2012-10-30 呼叫中心试运行、监控、问题处理 项目结项会 项目风险 风险描述：项目采购、合同签署要求在一个月内完成，可能造成延期。 应对风险的措施： 1、尽早完成方案制定，及招标准备。 2、IT和客服共同推动招标流程，尽快进行。 风险描述：由于项目实施紧迫，业务经验不足，需求分析不充分，可能造成项目实施不够理想。 应对风险的措施： 1、IT和业务部门共同进行尽可能充分的需求分析。 2、选择较成熟的实施方案和实施经验丰富的厂商 风险描述：系统建设延迟，可能造成客服电话中心今年全部上收计划随之延期。 应对风险的措施： 1、提前规划客服上收方案，提前进行人员招聘、培训等工作。 2、设计在旧系统上的集中方案，以使客服可以以老系统提前集中。 项目沟通机制 每周五部门项目例会由项目经理向部门项目管理室汇报项目进度，并就实施中遇到的问题或风险，提请领导关注。 每周一由项目经理提交该项目的周报，汇报上周工作进度和本周工作安排。 项目进行中，不定期召开项目会议或里程碑评审会议。 项目资源需求及建议 总、分公司、各相关部门以及各级领导的大力支持。 信息技术中心各科室的相互配合。 信息技术中心与客服部以及实施厂商的通力合作。 其他内部与外部资源的按时到位（职场、专线、相关设备、服务器、人员等）。 总结 综合以上调研信息和方案规划，请领导指示。 汇报完毕 目前各大保险公司均完成了全国集中式呼叫中心平台的实施 建设集中呼叫中心的必要性 2010全年通过呼叫中心服务的客户总量为966707人次，其中接听咨询电话399257人次，回访567450人次。现有配置的功能单一的板卡式录音系统只能维持基本运营，难以提升服务，满足各方对时效、质量的要求。 从2011年监管机构对公司二、三级机构现场检查看，呼叫中心的技术支持很薄弱，数据统计、数据提取手段落后，主要以手工统计方式完成。 现行的系统并不是真正意义上的呼叫中心， （二）建设集中呼叫中心的迫切性 民生人寿现有电话中心与行业差距较大 为与业务发展规模匹配，建设基于核心业务数据和客户服务数据的综合呼叫中心服务平台，通过语音、人工、短信、传真等多种通信渠道实现与内外部客户的便快捷沟通与互动，更好地提升对客户的服务。 * 管理目标： 1.共享资源、降低成本 2.集中落地，集约化经营 3.上收业务，规范服务 4.业务流程更加优化与合理 * 项目范围 * 项目范围 * * 项目范围 * 两类软件公司， 1、在大部分公司都与最终用户进行交互时， 2、还是存在着不少公司进行着产品化行为，一方面基于以往项目积累的经验抽象出可复用的组件，另一方面对市场的调研总结，设计出更易用，更成熟的体系结构，这些公司有实力， 并且有需求在技术