第七章跨部门采购决策祥解.pptVIP

采购与仓储管理 7 跨部门采购 内容纲要 采购部门与各团队之间的关键内部和外部链接 紧密协调的买方-卖方关系 跨部门团队采购决策 采购部门参与新产品开发 采购链接 采购的内部链接 生产 质量 工程 会计与财务 营销 法律 环境与安全 采购的外部链接 供应商 政府部门 当地社团 买方—卖方关系 传统的买方卖方关系 大多数供应商供应大多数所购物品 采购人员让供应商相互竞争从而以最低价采购 短期合同，采购人员不愿在未来长时间受制于某一家供应商 短期合同鼓励供应商展开竞争，提高效率；但激励作用较为有限，采购者和销售者之间基本没有互相信任与承诺，这将会进一步限制合作创新。 短期合同不适于高价值的商品，无法体现紧密关系所创造的价值 紧密买方卖方关系的好处 紧密的买卖关系主要的特征就是信任 信任可以使供应商与买方共享信息，共同努力降低成本，增加整体利润。 Jeuland and Shugan （1983）研究显示：共享成本信息，可以降低整体库存、生产成本； Kapplaim (1985)研究了共享需求信息可以提高供应链整体的利润。 紧密关系可以评价哪家供应商有资格签订长期合同，长期合同鼓励供应商投资开发。 形成紧密买方卖方关系的障碍 信任 供应商狭隘的局部利益。 法律障碍 管理供应商的传统方法 忽视那些并非技术或产品领导者的供应商 协调合作买方卖方的关系 协调合作的买卖关系的特征： 大多数采购和销售人员都已认识到要实现成本、质量和配送等绩效的改进需要共同的合作 对所购某个物品只有一家或有限数量的供应商：保留的供应商通常以长期的合同方式供应，同时承诺实现绩效改善 鼓励共享双赢的方法（体现在合同） 共同努力在所有关键绩效领域实现改善 共同努力解决争端 公开交流信息 在困难时期共同合作的可靠承诺 供应商对高质量、零缺陷的承诺 买卖关系的特征 传统方法 协作方法 供应商 多数供应商相互拆台 每个主要商品由一家或有限数量供应商 成本共享 采购方占有所有成本节约 供应商隐藏成本节约 双赢的共享回报 共同提高努力 极少或没有 互相依存驱动共同提高 解决争端 采购方单方向解决争端 存在解决机制 交流 很少或没有双向信息交换 公开或完全的信心交换 市场纠正 买方根据市场变化条件决策 双方合作以适应市场变化 质量 买方检查接受货物 为产品设计 战略联盟—特殊的协作关系 战略联盟 与提供高价值、技术含量高的复杂商品供应商建立战略合作关系，实现机密信息共享，投资共同项目以追求明显的利益改善的强合作关系。 采购经理必须了解一系列问题确定是否合适： 供应商是否对战略关系做出承诺（人员，资金等） 供应商是否了解实现长期绩效所需要的投入 供应商的能力是否与公司的能力共同成长 供应商是否具有创新性产品和流程 高层管理是否愿意保持长期关系 供应商是否愿意分享未来技术和信息 供应商的财务状态，是否值得信赖 跨部门团队实现绩效提高与关系改进 团队成员来自不同功能部门，并逐渐把供应商进来 不同组织层面的跨部门采购团队形式 在项目间 不断变化 永久性分配到具体团队，但职责不断变换或提升 除正常职责外还承担某具体团队任务 任务完成后解散 除正常职责外，给予团队任务持续不断的支持 全职 个人 职责 兼职 有限的 时间跨度 持续的 跨部门团队实现绩效提高与关系改进 组合实现综合效应 跨部门团队方法的好处 更好地认识和解决问题 加强部门与整体的交流 不断创新 共同决策 缩短完成任务时间 跨部门采购团队好处 跨部门团队实现绩效提高与关系改进 实施跨部门团队方法的障碍 团队方法造成的损失 对单个成员的不利影响 质量低劣的团队决策 组建跨部门团队的时机与特征 受资源约束，并不是每项决策都使用团队方法 复杂、大规模决策（新产品开发，采购战略制定 团队方法比单个个人决策好（供应商评价） 当问题影响多个部门（风险伙伴） 跨部门团队实现绩效提高与关系改进 提高团队方法的效率需要解决的问题 组建团队时，是否考虑跨部门团队的计划: 任务的选择(有意义） 选择团队成员及领导（理解团队任务，合作，时间 培训要求（能力） 管理层对跨部门团队灵活控制的意愿 企业是否认识到并奖励团队对企业的贡献 是否选择正确的领导 资源团队是否有效地设定了绩效目标 关键供应商是否是跨部门团队的一部分 新产品开发的团队方法—采购、工程与供应商共同参与 周期时间的缩短、新产品开发 跨部门整合的一个基本目标就是缩短产品从概念形成到销售至最终客户所需的时间 周期时间的缩短好处： 增加市场份额 提高竞争对手的进入壁垒 传统的新产品开发方法 同步工程开发计划 同步工程与传统序列方法的不同 要求就新产品开发过程中的关键问题达成