澳林百和地产战略规划(第二稿)分析报告.pptVIP

澳林百和发展战略规划 目　　录 引言 中国本土企业发展的四个阶段 一 市场分析 二 序言 三 战略概述 四 万科战略参考 五 正文 发展战略总述 战略目标 战略结构图 战略结构图分解 1精确定位 2品牌传播 3卓越产品与服务 4规模化经营 5严格管控 6系统实施 四 结束 引言 第一阶段：原始资本积累阶段 通过两种途径：1.通过从事贸易、代理和家庭作坊式的生产方 式，慢慢完成企业的原始资本积累。2.在同外国企业合作或做OEM 代工积累经验的同时，完成企业资本的原始积累。 第二阶段：主业规模化发展阶段 在原始资本积累完成后，企业开始加大投资力度扩展国内市 场，研发自主品牌，通过多种方式做大主业规模。 第三阶段：多元化阶段 在主业规模取得市场强势地位后，开始尝试多元化经营。 第四阶段：国际化阶段 市 场 分 析 外部因素 1、国际国内大的政策因素、环境因素要求房地产进入规范经营和发展； 2、房地产业界的大洗牌趋势，直接影响着企业的生存观和发展观； 3、业界实力公司进入本地区域参与竞争，加大了生存发展的竞争难度； 4、本地公司实力不一，数量林立，竞争激烈； 5、社会层面对房地产行业的舆论。 内部因素 1、公司意识到外部环境的变化，积极采取措施应对； 2、重视集团化运做，实现企业重组，意在加强实力，提高竞争力； 3、重组后的结构调整，不是非常理想； 4、现有实力与目标竞争对手有一定差距，与域外企业差距较大； 5、企业内部对战略发展的大方向基本认同，局部有差异； 6、内部企业文化、品牌、战略没有形成系统化。 序　　言 　　 针对以上存在问题，澳林百和房地产发展有限公司应运而生。为形成有效竞争，实现企业长期生存与发展，成为百年品牌企业，故制定本集团企业发展战略。 发展战略概述 发展战略的定义： 指企业为了实现某一目标而设计的重大的、长期的和决定全局的行动方案。 战略目标的定义： 指企业在一定的历史时期内经营活动的方向和所要达到的水平。 战略目标的特征： 1、实现的时间较长，一般以3-5年为宜； 2、具有总括性、必须分阶段、分部门予以实现； 3、与外部环境紧密相关，其实现具有较大的风险和难度； 4、描绘企业发展的未来远景，对企业全员具有很大的激励作用； 5、是一个巨大的工程，其实现需花费大量投资和费用； 6、是制定战略计划的方向。 发展战略概述 战略目标的三个类型： 1、成长性目标 定义：表明企业进步和发展水平 指标：物质技术设备；产品品种、产量；企业资产总额；销售额和增长 率；利润及其增长率。 2、稳定性目标 定义：反映企业生存状态，表明企业安全程度 指标：经营安全率；利润率；支付能力；企业凝聚力。 3、竞争性目标 定义：表明企业的竞争能力和企业形象 指标：设备技术领先程度；产品价格定位；产品质量名次；绝对市场占有 率和相对市场占有率；企业知名度和美誉度。 第一阶段 一、 前10年发展战略：多元化的加法 1984年万科从经营办公设备起家，逐步形成商贸、 文化、房地产、文化传播四大经营机构，在高速多 元化扩张的背后隐藏了许多问题，1993年国家实行 严格的宏观紧缩政策后，万科结束了“摊大饼”的业 务结构，实行“削藩”政策。1993年1月决定放弃综合 商社模式，提出加速资本基本迅速形成经营规模的 方针，确立以城市居民住宅为主导业务。 第二阶段 二、第二个10年发展战略：专业化的减法 专业化战略使得万科的投资扩张开始理性回 归，进行规模发展，形成了“点一线”开发战略。 第三阶段 三、第三个10年发展战略：精细化的乘法 重点发展城市居民住宅 万科以房地产为核心业务，其中又以大众住宅为主导产品。在确定明确的方向后， 万科意识到深圳优秀的房地产企业都具备以下特征：专业化经营，上市公司，不跨 行业，尽量少的跨地域，经营品种单一，产品基本内销。2005年是万科的转折年， 凭借“颠覆、引领、共生”的理念，王石迎来了企业核心竞争力的逐渐形成，已经研 究良久的工业化生产住宅将实践，万科稳定盈利等。 1、推行区域化扩张战略； 2、管理结构变革—转向基于资源整合的操作方式； 3、人才职业化和人力资源配置变革； 4、人性化设计和市场策略细分； 5、产品策略—创新、品质和产业化。 第三阶段之坚定地走产业化路线 产业化可以提高建筑产品的整体品质，解决建筑成本高，施 工周期长，成品住宅质量差，生产效率低等弊病。万科结合 “面向新经济，关注普通人”的开发理念，在各城市中拿地以 城郊结合部的土地为目标