西門子供應商管理.ppt

西门子供应商管理 西门子供应商管理 西门子供应商管理选择单一货源还是多种货源 西门子供应商管理供应商评估可以跨领域发现良好的供应商 西门子供应商管理对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估 西门子供应商管理最小化供应链成本 在企业范围内规定了12条评估标准 西门子供应商管理在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订 西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级(1) 西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级(2) 西门子供应商管理供应商的发展 评估必须有结果 西门子供应商管理供应商评估后的第一步是明确战略 西门子供应商管理供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略 西门子供应商管理(简化的例子) 西门子供应商管理供应商积极的发展需要与具体情况相关形式的支持 西门子供应商管理利用供应商的创造性以，以便同他们一起降低成本并且提高生产力 西门子供应商管理西门子以及其供应商通过此程序取得双赢 西门子供应商管理7 个程序 西门子供应商管理在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践 西门子供应商管理克莱斯勒最佳作法,节省了21亿美元  13 14 15 17 * ? Siemens Management Institute, Beijing 采购方法与工具 l 供应商选择 选择能满足西门子需求的供应商 l 供应商评估 - 西门子统一的评估标准 以及供应商分级 - 在西门子范围内的供应商评估系统上 公布评估结果 * - 与业务具体相关的次级标准的定义 以及标准的权重 l 供应商发展 在评估基础之上的，与业务具体相关的 供应商发展措施 l 降低与供应商相关的成本 供应商成本下降措施是出发点 供应商 剔除 供应商 管理 成本下降 – 效率提高 供应商 选择 供应商 评估 供应商 发展 供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的） 确定询价的报表和- 结构 - 材料- 范围 确定对话伙伴 确定日程 在到期之后: 供应统计 供应日期的协调 分析 潜力评估(以及其他 ) 风险评估 (评分) 风险分析- 政治上- 货币上- 地理上 必要时采取下列措施(供货商的拜访, ...)部门后续措施 供应商的报价 准备 询价 风险分析 报价分析 合作伙伴的选择 向从供应商分析中挑选出来者询价 询价的进行 日程监督 回复问题的解释 费用位置的评估与风险评估 范围确认 确定潜在的供应商 (先前的供货商的职责范围)  有潜力的供货商排名 风险平衡之后的供货商排名 将谈判的供货商 任务: 结果: 西门子供应商管理 供应商的选择 – 步骤 供应商的询价 来自报价的反映 和目标价格设定 资源战略SS, MS 来自供货商管理的资料 谈判步骤 多轮磋商 确定合同形式 谈判进行 谈判内容- 价格- 数量- 合同形式- ... 谈判战略的调整 调整优先供货商名单 供货商职责范围的确定 分配 战略组织 谈判战略的确定 谈判准备 资源战略的变化 谈判 合同 谈判战略的协调 确定下列: 时间 地点 参与者 框架 谈判材料/数据 合同形式 确定合同 制定附件 签名 范围/地区的交流 信息 谈判结果 分配 合同 信息传送- 人工 (合同和分配信息) 数据的更新- 价格- 供货材料  最新数据 任 务 : 结 果 : 谈判战略 西门子供应商管理 供应商的选择– 成功的谈判 采购目标 A 和领先者密切合作来保证更新 B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争 C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素 D 产品和材料的质量水准 E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平 F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格 G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平 H 压低定单处理的费用 I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存 K 便宜的运输和包装费 L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审 唯一资源 未定 多种资源 M 降低供应商的开发费用, 最大限度的压低企业风险 N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险 O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险 P 在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险 Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险 R 在需求量过为集中时,要避 免依赖风险 S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力 T 长期提