经销商和零售商实战案例.pptVIP

经销商与零售商实战案例 背景 不少经销商，对于一些零售商的采购又是礼品又是奉承，拍完马屁还要喝小酒，可结果呢？他们现在还在这样苦苦挣扎，没有逃离苦海。 上海清妃撤柜事件的启示 对于超市来说，消费者来超市购买产品的生活习惯是他们的生命线，一旦媒体介入后造成的负面影响危及到了它的生命线时，它决不会无动于衷。对于经销商们来说，要拖欠货款难，但是拉住了媒体，制造了对超市不利的负面新闻，绝对能让超市等终端低下高傲的头。 　　其实“虎皮”并不只有媒体一张，政府也是一面很好的“大旗”，如有些优秀的经销商就想方设法成为政协委员，而成为政协委员后，不仅得到了前所未有的尊重，而且凭借参与立法建议和参与执法监督的机会，引导自己获得更公平的竞争待遇，这当中自然包括“货款拖欠”等遗留问题的解决和有关方面的善意提醒。? 寻找让零售商崇拜你的理由 实际上就是经销商需要想法增加自己与超市交易过程中的价值，每增加一种价值，超市崇拜你的理由就增加一个。 寻找企业为你买单的理由 经销商对厂家的关注点也通常只是集中在总体的费用率上。很多经销商也知道的产品销售是需要促销、广告来实现产品的渠道推动力和市场的消费拉动力的。可是至于厂家用何种的方法去研究市场，用何种方式去设计促销活动、品牌传播效应等比较复杂的工作细节，很多经销商都不屑一顾。总觉得这里面需要的专业知道太多，对整体文化水平不高的经销商群体来说，自己不懂也玩不转，由厂家一手包揽也省却了好多麻烦，乐得清闲。长期以来，绝大部分经销商也熟悉习惯了这种分工方式，也导致很多经销商成了配送商。 2005年3月底在上海开张的莎莎化妆品专卖店在开业两个月后始终没有将1.5万元的货款打到“清妃”账上,结果清妃不仅中断了对莎莎的新货供应，并撤回了驻店促销，而且还把事件捅到了媒体上——以“莎莎”无法在中国立足为题，在上海的东方早报等媒体上大肆炒作。作为中国国内第一家大型化妆品专卖店——莎莎，自然无法忍受这样的指责，以“电脑故障”为由，迅速清偿了数家供应商的拖欠货款，并公开辟谣“公司经营没有问题”。而清妃在获取此战果后，又重新顺利回归莎莎，可谓“大获全胜”。 　　设想一下，如果没有媒体揭秘似的报道，清妃的货款能如此顺利回笼吗？在回想炒货企业联合炒货协会与家乐福的进店之争，如果没有媒体的曝光，家乐福会让步吗？ 【案例】福建某经销商从来就不会发生账期过长的事件，原因很简单，他掌控了某类产品的产品资源。因为他通过多年的努力，旗下好几个分公司分别成为了洗发水分类中宝洁、联合利华、花王、某区域品牌的经销商，虽然他的代理权并不全是独家代理，但他在超市面前是强势的。原因也很简单，在他的集中进店面前，超市相反处于弱势，设想一下如果没有这几大公司洗发水产品，谁还会来超市买洗护类产品，谁还会信赖这个超市是一个有实力的消费终端呢？当产品资源集中到可以影响超市的人流时，经销商就能够让超市崇拜！ 　　另外还有一个经销商，他的方式很特别，他和当地很多超市、卖场签署了内外场长期促销协议，而他承担的义务是场地租赁费用和折价购买5天内到期的货品。用这样的协议他开始轮流在超市做促销推广，由于促销品价格较低又有相关的主题活动，从而吸引了大量消费人流。对于超市来说，他不仅帮助解决了货款回笼问题，而且进一步吸引了超市人流并活跃了超市消费气氛。顺便说一下，这个经销商原先是促销公司出身，因此特别擅长促销和制造销售气氛。而他收入不仅来源于自身的产品代理、超市折价品的促销，而且还有企业的超市促销活动也是他的重要收入来源之一。以上的手段属于公对公的手段，还有公对私的手段，如搞定超市关键人物等。在这里，有一个经销商的做法很值得推荐。搞定超市里的采购，所有的经销商都会做。但掌握超市里的财务流程，想法挤进财务支付系统中的优先支付名单，就不是所有的经销商都会做的。这个经销商并不是大经销商，无论是销售额还是品类影响力都没有资格进入优先支付名单。但他是一个投资者，也是一个餐饮老板。而他的方式是与某著名卖场高层共同在卖场广场开一家中档价位的餐饮店。在一个成熟的卖场周围开餐饮店，只要环境整洁卫生，价格适中，口味还不错，餐馆的盈利是非常稳定的。而他也凭借这种合作开店的方式不仅获得了一个很好的租约价格，而且公司高层建立了“比同学、战友”更铁的关系，自然进入了这个卖场的优先支付名单。 这些被忽视的工作往往是经销商控制厂家的手段，同时也存在着巨大的利润空间。经销商都是地头蛇，在当地有广泛的人脉关系。同样一件事情，如果经销商与企业有同样的专业能力，经销商一定能干得更好，费用更便宜。 　　浙江有位经销商就非常擅长用这样的手段：他从国内著名快销品公司请来了一位能干的区域经理，由这位区域经理任销售总监，设计当年和第二年其代理产品的相关促销方案。由于促销方案的切实可行，他得到了多家企业在当地的促销