地产业采购谈判情景路线图(90页)讲解.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 压价策略组合 压价到位 重启谈判 说出真相Y 调整策略：对方心理、选择余地、我方态度 N 锁定策略：时限、方式、人员、议程、顶价 Y 鼓励策略：鼓励真话、鼓励变通方案 N Y 压迫策略：整体、分拆、明压、暗降 N Y N 五换策略：换人、换时、换地、换题、换供应商 压价策略路线（ SNR） * * 2.3.6 让价 案例：工程投标中的让步导致谈判失败 有限让步：让步到对方决定成交的最小限度 理由让步：毫不犹豫的反复强调各种论据支持自己 异议让步：先异议再让步 交换让步：让步时要求对方做相应让步 锁定让步：尽量锁定更多条件然后再让步 分拆让步：让步分拆多次进行 递减让步：逐步缩小让价幅度 暗示让步：“让我考虑” 就等于可让步，逼供应商多说，自己少说 * * 2.3.7 定价 定价时机 对方渴望成交时 双方价格参照系一致时 双方差距缩小到可承受范围时 定价方法 ?表面公平定价法（价格双向退让） 实质诱饵交换法（交易条件交换） 突然冷却＋最后通牒法 拉近关系＋实在为难法 反向公关法 简单坚持法 * * 2.3.7 定价 321确认（3个部门，2个层级，1个对外） 资料对比（不在多而在积累） 内部定价流程 * * 2.3.8 讨价还价的路线图（SNR） 讨价还价的SNR * * 思考 失败谈判的最大特征就是很快陷入讨价还价 当讨价还价无法奏效的时候怎么办? * * 2.4 锁定交易条件 2.4.1 锁定对比条件 例： “2500不还价” 与 “买3000送500” 2200与1800的房租 对比条件，改变对方的BATNA！ * * 2.4.2 改变谈判利益天平 决策点 选择A的利益 1 2 3 …… BATNA利益 1 2 3 …… 说服对方的唯一途径就是让对方的天平倾斜！ 例：工资采购谈判：20美元与17美元工资的斗争 * * 2.4.3 供应商的常用策略及其破解 质好价优：质价分离 降价权限：挡箭牌方法 成本核算：看其成本上升是否影响边际利润 情感路线：理性清醒＋反向情感 不降反升：跳出圈子 数量稀缺：置疑产能 局部围标：分而治之、重新招标 偷工减料：合同、付款和沟通控制 * * 采购谈判后期收尾 合理签约 获得支持 * * 2.5 合理签约 2.5.1 供应商签约时的心态 想要得到 害怕失去 尝试心理 防范心理 * * 2.5.2 后期攻坚的策略 及时成交 突然冷却 节外生枝 以弱示强 最后通谍 条件限制 双料间谍 * * 2.5.3 签约后的注意事项 永远让对方感觉是他胜利了 来之不易的果实更容易得到珍惜 签约不是谈判的终点！履约才是谈判的终点 案例：工程师寻找信贷供应商妙谈后的失败 * * 2.6 获得供应商支持与配合 支持动力（利） 支持阻力（弊） 价格不错 良好关系，客户较支持 没有更好的BATNA 时间压力急于出货 急于拓展客户 做出样板 认可采购员 价格过低没钱赚 关系一般，客户欺压 有更好的BATNA 现在供应条件还不具备 不急需 你是小客户 讨厌采购员 2.6.1 利弊对比T型表 * * 2.6.2 获得供应商支持的谈判策略 情感交换（例：明知亏了还支持） 个人关系 细节关还 利字当先 吹毛求疵 创造竞争 了解对方（考察） 例：获得印刷广告供应商的支持 * * 2.6.3 控制措施 交期控制：不仅仅是滞纳金 例：美国摩天大楼的建造和控制 第一步：延迟交货要罚 第二步：提前交货也要罚 中途跟追：定期跟追＋特别催问 实地查证： 提供协助： 做好备选： 工具：交期进度跟追表 * * 情景训练： 获得供应商配合 分析供应商不配合的真实原因并且找出与供应商沟通时的系统性策略。画出简单的SNR图。 * * 3 采购谈判管理体系 PNMS * * 3.1 采购谈判管理体系PNMS简述 体系的提出： 传统谈判理论解决偶发性问题，无法防止问题重复发生；治标不治本，反复试错； 有效经验得不到传承总结和分享，人员变动造成技能缺失，“孤峰效应”和“短板效应”明显； 组织价值和文化没有实现自上而下、由内到外的传递，员工未形成合力，外部客户或利益方没有体会到组织价值； 沟通渠道、沟通方式、沟通触点、沟通频道、沟通经验、沟通流程、沟通绩效等要素都