28.(讲义)海尔管理模式—引爆中国第一执行力要点分析.ppt

—— 交流要点 斜坡球体论 斜坡球体论——动力系统 A=（F动-F阻）/M 动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；（企业文化的拉动力和\OEC与文化相结合而产生的内在自动力） 阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力； 日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻；日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3F阻2。 海尔的斜坡球体论 在斜坡球理论下，管理的深层含义 管理是企业成功的必要条件 抓管理要持之以恒 管理是动态的，永无止境的 交流要点 创新文化的全景展示 交流要点 OEC的阐释 OEC的二个基本方法——区域管理日清工作法 区域日清所要解决的主要问题 各生产作业现场七项内容的受控状况； 发生问题的原因及责任分析； 员工当天工资收入测算。 区域日清主要包括七项内容： 质量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。 工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。 设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。 物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。 生产计划日清：主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。 文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。 劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。 交流要点 什么是市场链？ 市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。 通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 什么是业务流程再造？ “业务流程再造”即是BPR （Business Process Re－engineering）从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链）。每一个业务流程都有直接服务的客户,每一流程都有高度的决策自主权（SBU），每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债表、损益表、现金流量表） 使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。 —[美] 迈克尔?哈默 詹姆斯?钱皮《改革公司——企业革命的宣言书》 SBU经营定义 海尔SBU经营的三原则 主体 　　　把原来的客体变成经营的主体，从过去职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的SBU，所有员工都是SBU，都是主体。 主线 　　　闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。 主旨 　　　SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬 流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。 全员SBU “管人” “经营人” “管人”，就是上下级关系。“上级”的“套路”就是先管，再查，再掐，最后是活力全无；“下级”则往往表现为“等、靠、要”。“经营人”，就是市场关系。S级SBU就是确定战略目标，提供资源支持，然后进行日清、即时激励；SBU则是自己给自己定目标，自己抢资源。 交流要点 T模式下的木桶理论 要点回顾 4、OEC的三个构成体系 目标体系 指标具体，可以量化 责任到人 管理不漏项 阶段性评审及调整 日清体系 日清－周评－月考核 关键是复审－市场确认效果 激励机制 即时激励 三公原则 日清体系 激励体系 不断提高 提升力 不断完善 止动力 不断改善 向心力 保证 依据 依据 保证 目标体系 三个体系 5、OEC的六个管理方法 5.1岗位管理工作法 岗位实行动态、轮岗管理法 5.2班组管理工作法 班组实行分级、动态管理法 5.3分厂管理工作法 设置为生产、质量、成本、车间、现场等 5.4职能部门工作法 5.5经营决策工作法 5.6全员激励工作法 三工转换、升迁、发明激励等 6、OEC管理的九个要素 （5W3H1S） What： 何项工作发生了何