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公司KPI设计程序 企业不同发展阶段的KFO要点 企业的激励点与薪酬制度，要支持企业的盈利模式 员工甲目标计划书样例： 员工乙目标规划书样例： 员工丙目标规划书样例： 步骤一： 回顾本 个人绩效和发展目标及行动计划 步骤二： 分析员工的成绩及目标偏差 步骤三： 总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案 步骤四： 制定辅导计划 步骤一： 回顾本 个人绩效和发展目标及行动计划 步骤二： 分析员工的成绩及目标偏差 步骤三： 总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案 步骤四： 制定辅导计划 鱼骨图法 人：主要指人的动力，能力，及期望值方面； 机：指设备方面的原因； 料：指工作的输入方面的原因； 法：指方法论方面的原因； 环：指工作的外部环境方面的不可控因素。 评价环节 评价：是对员工行为的检验，通过衡量目标的达成度，协助员工寻找更有效的方法，提高其绩效，并建立新的目标。评价不是挖缺点、抓辫子，而是对长处给予充分肯定，提出建设性意见。评价的责任由上下级共同承担。 评价的要义在于激励！ 激励和成功概率的关系 0.0 0.50 1.00 高 低 成功的概率 激励的力量 （一）准备对员工阶段目标进行评价 。 主管 收集信息 评估目标完成程度 员工 自我评估 找出需要进一步发展的领域 （二）沟通 。 下级 交流、反馈的渠道 即时评估(反馈与辅导) 评审 年度评估 客户 评审记录 同事 其他经理 反馈与辅导记录 上级 职能经理 （三）规划下一步目标 。 发展目标 绩效目标 岗位职责 目标 技能、能力 主要工作内容 产出的结果 管理的、专业的 主管+员工：准备 来年的绩效计划 绩效目标：最多5个 发展目标：1个 绩效评价会谈 1、阐明会谈目的 2、工作实情（不能笼统地而应详细地说明事实） 3、谈论被评价者，别谈论你自己 4、不能忍不住对他表示同情 5、听（对他表示理解而不是赞同） 6、体会他所说内容的意思 7、重复他所说内容的意思 8、注意他的职业规划 绩效水平与培训需求示意图 绩效水平 职位与人 实际绩效=潜在绩效 工作要求 状态一 绩效水平 职位与人 实际绩效 潜在绩效 工作要求 状态二 通过培训提高 通过培训提高 激励引导 绩效水平与培训需求示意图（续） 绩效水平 职位与人 工作要求 实际绩效 潜在绩效 状态三 绩效水平 职位与人 实际绩效 工作要求 潜在绩效 状态四 不需要培训 安排不当（充实/增加工作） 安排不当 激励引导 报酬环节 报酬：是根据评价结果，决定奖罚，使下属的贡献得到合理的回报，工作业绩、能力、态度得到认可。并进一步对下属提出改进（绩效）要求。 给予一流的员工一流的报酬 报酬设计遵循效率与公平原则 目标管理技术总结 . . . . . . . . . 散点分布 . . . . . . . . . . . . . 直方图 检查表 1/1 2 3 4 5 6 A B C D 特性要素图 X R 管理曲线图 X R 新管理曲线图 帕罗托图 要素点 层次 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 相关 X R 时间系列 现象点 1、找出不同现象的问题点 表示现在状态 2、找出问题的要素 3、分析要素的影响程度 分析 4、确定对策 5、实施 6、分析结果 7、停止（标准化） 8、管理效应 2-8图 管理图 2-8图 检查表 1/1 2 3 4 5 6 -3 -2 -1 0 +3 +2 +1 * 目标管理讲义 柯维语录： 在你攀越顶峰之前， 你必须先具有攀越的意念。 目标管理的两个关键人物 一、彼得·德鲁克 二、E·A ·洛克 MBO是一个基于效果的绩效管理技术。MBO制度是根据个人的成就而不是工作方法来进行考核。运用MBO进行绩效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标，第二步是绩效检查。 在MBO的目标制定阶段，每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段（通常是1年）的计划，商定绩效目标。 在MBO的第二个绩效检查阶段，