管理信息系统(战略规划与开发方法)讲解.ppt

第二章 管理信息系统的战略规划和开发方法 教学要求：要求掌握管理信息系统战略规划和企业流程重组的概念，掌握制定管理信息系统战略规划和开发管理信息系统的常用方法 教学内容：管理信息系统战略规划的概念、制定管理信息系统战略规划的常用方法、企业流程重组、开发管理信息系统的方法 教学重点和难点：企业流程重组、开发管理信息系统的方法 教学学时：4 第一节 管理信息系统战略规划的概念 第二节 制定管理信息系统战略规划的常用方法 一、企业系统规划法（Business System Planning简称BSP） 二、关键成功因素法（Critical Success Factors ，简称CSF） 一、企业系统规划法（BSP） 企业系统规划法的主要目标是提供一个信息系统战略规划，其目标包括：为管理者提供一种形式化的、客观的方法，建立信息系统开发的先后顺序；为使系统具有较长的生命周期做准备；提供数据处理资源的管理；通过及时响应用户需求改善信息系统管理部门和用户之间的关系；对数据进行统一规划、管理和控制。 二、关键成功因素法（CSF） 关键成功因素是指企业中对该企业成功起关键性作用的因素。一个管理信息系统要获得成功，就需要对其关键成功因素进行认真的、科学的评价，同时也要不断地对其进行调整。MIS战略规划要描述MIS 的期望目标，关键成功因素法则要提供达到该目标的关键和需要测量的标准。 第三节 企业流程重组 一、企业流程重组（BPR）的概念 BPR的本质最早于1993年由美国学者哈默和杰姆培给出。他们给BPR下的定义是：对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业当代关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度。 这里描绘BPR用了三个关键词：根本的、彻底的、和巨大的。 现存的很多公司的流程问题及成因 系统虽全，但互不协调 广达股份采用多层次经销体制 拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大） 某航空公司的真实的故事 事涉赚钱，也照样无人管 制药公司 广达股份采用多层次经销体制 下属工厂——中央仓库 公司下属工厂把制成品送到公司的中央仓库，又称中心经销站。 中央仓库——各地小仓库 中心经销站再把产品分送到各地区经销站（即各地的小仓库）， 小仓库——顾客 各地的小仓库负责接顾客的订单并配送货物 中心经销站——地区经销站 有一个地区经销站负责的区域就是中心站所在地。 就广达股份而言，中心经销站与该地区经销站设在同一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。 地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单所急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需的货品 广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不通。即便是急需件，整个流程需１１天时间 公司历来的规矩如此 地区站向中心站申请它急需的产品（１天） 中心站审核、取货、发货（５天） 地区站正式办理收货、上架，然后为客户取货包装（５天） 到第１１天才给顾客发去他们急需的物品 表面原因 表面原因 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作出反应的时间的长短 中心站则是从库存成本、库存周转情况以及劳动力成本等指标进行考核的。 中心站如果加紧处理地区站的加急订单，会损害其自身的业绩考核 实质性原因 原本同是一个流程（为客户订单供货）的事，却人为地划分为两截。 中心站如果帮着地区站为其客户的紧急订货奔忙，中心站自身的实绩就要受到影响。 地区站也知道其中的奥妙所在，根本就不去找中心站，他们宁可与另一个地区站联系，让他们连夜快件运来。结果每年光空运费用就高达数百万美元。久而久之，地区站内部有一个单位专门处理其他地区站求援的事宜。 整个体系运转不灵，问题在于流程切段分管。 某航空公司的真实的故事 该公司一架波音７４７飞机因发生故障下午降落在Ａ机场 维修的机械师马克一般都在相距几小时汽车路程的Ｂ机场工作，除非有特别任务才来Ａ机场。 Ｂ机场经理在接获信息后，明确表示不能让马克当天下午就去Ａ机场为７４７飞机排除故障。 理由简单而“合理”：马克修理工作完毕之后，当天无法返回Ｂ机场，只能在Ａ机场旅店住宿，而住宿费是由Ｂ机场承担的。 Ｂ机场经理第二天一早才派机械师马克去Ａ机场，要他当天排除故障后当天返回。 关键是着眼点落在何处 Ｂ机场经理省下了１００美元的旅馆费，可航空公司一架波音７４７飞机却为Ｂ机场经理要省１００美元而闲置空等着，损失金额数十万乃至上百万美元。同样是算帐，关键是着眼点落在何处。 制药公司 美国食品和药品管理局有严格的规定，任何制药公司要推出一种新药，必须提出申请，获得政府批准后方可上市。 申请报告中要包括３０名病人服药一周的实际研究结果。 可是为了获取这类资料，某制药公司有关人员居然平均要用两年时间