远航战法东捷实战案例详解.ppt

领航战法 ——实战案例研讨会 一、管理变革前的问题点 1、物料失控点： 仓库物料混放：无分区、分类管理； 仓库帐物卡相符率只有11%； 采购准交率仅为33%； 原材料、半成品、成品月末结存数据是当月销售额的2.9倍； 材料成本占销售额的比例为74.1%； 2006年1、2、3月份平均利润率只有3%。 一、管理变革前的问题点 2、产能失控点 4月份调研时发现还有05年10月份的订单未生产，而回复客户的交期是60天； 2006年1、2、3月份平均订单变更率为16%； 2006年1、2、3月份装配车间平均返工率为30%； 2006年1、2、3月份平均订单准交率为8.6%； 2006年3月份产量为12000台，人均产值为1.8万元/月； 二、打造高效物流、控制成本 建立计划物控部门、完善职能 内部竞聘：生管员与物控员 二、打造高效物流、控制成本 整理仓库，提升帐物卡相符率 1、成立仓库整理小组； 2、划分物料及区域：五金仓、塑胶仓、 电子仓、包材仓、玻璃仓与辅料仓； 3、采购员分类协助整理，熟悉物料； 4、帐物卡相符率提升到64%，进行奖罚； 二、打造高效物流、控制成本 完善《物料清单》 1、成立样板小组； 职能：首样的制作； 小批量订单的生产； 《物料清单》的编制、完善； 2、会审、修改、完善、定稿《物料清单》 3、《物料清单》准确率达到98%，为物料控制 提供基础。 二、打造高效物流、控制成本 统一请购职能 1、完善物控的职能，分离物料请购决策权与采购执行权； 2、生产主料由物控根据订单及库存数据请购； 3、生产辅料由仓管根据安全库存量请购； 4、非生产物料由使用部门请购； 5、控制库存，以免形成呆滞物料。 二、打造高效物流、控制成本 控制采购过程 1、采购员的职责划分，仅有物料的采购执行权，将开发供应商、议价、定价权力的分离； 2、必须按照物料需求采购，不得多采购、少采购、错采购； 3、设立物料稽查员，检查《采购订单》的下发及跟进，对采购动作进行控制； 4、采购准交率一个月上升到73%。 二、打造高效物流、控制成本 控制仓库收、发料 1、规定仓库必须按单收料； 2、设立收料组； 3、协助仓管整理仓库； 4、仓管员按单备料、发料； 5、外围拦网、现场办公。 二、打造高效物流、控制成本 制造过程的物料控制 1、控制随意领料，让员工养成一次把产品做合格的习惯； 2、设立品质划分、追究责任的功能； 3、造成物料超标准损耗要追究责任； 4、按程序进行退补料，按规定时间退余料及成品入仓； 5、生产现场的5S管理。 二、打造高效物流、控制成本 核算控制 1、物控收集《生产制令单》、《退补料单》、《成品入仓单》进行物料使用核算； 2、超标准的处罚、低于标准的奖励； 3、按照订单号进行结案，并传递至财务进行成本核算。 三、控制关键点、系统提升产能 控制订单评审 1、订单准交率低的次要原因是订单变更； 2、因客户变更资料，导致返工高达30%； 3、规定订单交期由计划部回复，而不是业务员回复； 4、客户订单资料不完整、不准确不回复客户交期； 5、评审订单后各部门签字，生管员、稽核人员跟进稽查，落实责任。 三、控制关键点、系统提升产能 控制质量，减少品质异常 1、拜访供应商，统一检验标准，修订合约； 2、成立攻关小组，重点解决制约产能提升、品质改善的老问题； 例：灯不亮、面板划伤、刮花现象； 3、加强首件检验力度。 三、控制关键点、系统提升产能 改善工艺，提升产能 1、制作工装夹具； 2、材料分条处理； 3、电解板生锈的处理； 4、按键冒模具的重新开发。 三、控制关键点、系统提升产能 控制生产计划的安排 1、将生产计划的决策权与生产车间的执行权分离； 2、滚动计划和冷冻计划结合； 三、控制关键点、系统提升产能 激励控制 1、设立单线日产量历史最高奖（突破记录奖）； 2、设立单线日产量排名第一奖； 3、利用看板公布奖励信息； 4、物料员抢物料的现象。 控制单位: 计划部(PMC)-------------约束 品质部技术部------------标准 人事部财务部------------奖惩 四、管理变革后的变化 1、产量提升2.5倍； 2、人均产值提升3倍； 3、材料成本下降10%； 4、订单准交率上升了87%； 5、返工率下降25%； 6、报废由0.4%下降到0.02%； 7、净利润提升了17%。 * * 品质、技术 生产指令 核心团队 人事财务 物料需求 采购 仓库 生