士商战略01版最终教案分析.ppt

1 战略的顶端就是远景和使命，本终期报告所建议的战略都是建立在以下远景和使命确定的方向和范围内的基础之上 远景 “我们是一家以成就一番有益人类社会事业为生命意义的人组成的优秀国际化企业” 使命 “凝聚一群正直、智慧、勤奋的人，借由经济地运用资源，快准的达成客户满足为利器，有序地成为在所从事之五金细分行业中世界排名前5名“ 以下是对2001-2008年各事业部营业额目标的设定 事业部一以现有产品和改进产品服务一个固定客户；事业部II以改进产品寻求市场扩展；流体产品事业部以产品线的丰富为主；新事业部主要寻求新的产品 事业部二(MHE)采用的主要是拓展市场及产品的战略 从下表看出， 事业部二的零售商型客户逐年减少，而分销商及生产商型客户所占比例却在不断加大 要想提高事业部二的客户购买价值，应把主要精力放在降低价格及提高专业化程度上 做为事业部二中的关键产品线，MHE中大部分产品线的市场前景不甚明朗 MHE中主要产品线Racking Shelving、Fork Lifts 、Hand Truck及Caster Wheel在1998-2003年间的营业额变化趋势 MHE中主要产品线Packing Tools、Drum Equipment、Lifting Equipment及Hydraulic在1998-2003年间的营业额变化趋势 根据公司历史数据及业务经验，设定事业部二2002及2003年的营业目标 在大力发展MHE，其他产品线仅维持的前提下，MHE必须以30%的比率增长，到2002年须有260万美元的营业额 ，而设定目标距此尙有60万美元的差距，因此要考虑下列差值补缺渠道 对事业部二的绩效考评模型补充了传统模式中仅以财务指标做为考核的唯一标准，增加了客户、流程、组织三方面的内容，使考评更加全面 下表是对事业部二的短期（2003年），中期（2005年）及长期（2008年）目标的描述 流体产品事业部战略取向以丰富、完善产品线为主 Hose Reel客户以生产商为主，OEM的趋势较为明显 Hose reel 的客户购买价值具有明显的制造商客户特点，以低价，专业化为主，同时关注库存风险和制造业地域转移的趋势 根据公司历史数据及业务经验，设定2002及2003年的营业目标 保持Hose reel 的高速成长率需要在产品线的完善，市场的进一步渗透方面加大力度 事业部的绩效考评以平衡计分卡为基础，全面考察整个事业部的运作与管理，以下给出了各个角度的基本指标 现实性时间框架设立了本事业部在不同时间阶段的标志性里程碑，营业额，人均产出，下游整合方向及流体产品的多样化是流体产品事业部的主要监控指标 新产品事业部的战略应以垂直多元化为发展方向 新产品事业部2008年的营业额为1500万  确定短、中、长期目标，可以集中合适的资源取得最大成效 —核心技能及主要技能— 四个不同的事业部由于各自战略重要性和竞争优势的不同，应运用不同的业务模式来运作 以下是建议的新组织架构图 设立事业部一的目的在于保障N/H业务的稳定增长和服务的专业化水平 事业部一管理者与要求员工注重团队合作，熟悉产品，产业和贸易流程。 事业部二是公司战略转型的重点，设立事业部二是向上游制造业渗透的核心战略举措 事业部二要求管理者和员工具备深刻的产品专业知识和强大的营销能力 事业部三的设立确保公司在流体产品上的优势地位并累积制造业经验 事业部三的领导者和员工应对流体产品有非常专业的认识，并能够不断开发新产品 综合管理部的核心职责是为各事业部的业务操作提供有效率的服务和支持 财务能力和人力资源管理能力是公司进一步发展的必要条件 新业务发展委员会的有效运作是公司得以健康，快速发展的基础和战略得以实现的保障 在战略支持和组织变革管理层面对人力资源做一个方向性的规划 现金净流量是事业部赢利能力的重要指标 N/H的净现金流量最大，7年的净现金流量为1008万美元；流体事业部次之，为727万美元；其它产品事业部为-2万美元；新产品事业部为-22.5万美元 从战略贡献、成本Vs. 收益、风险和监控指标看，N/H和Hose Reel收益大，风险小 分析ERP的实施将会对企业造成的主要正负面影响及其功能 ERP的实施将会增加销售，减少成本，到2005年共为公司带来正现金流200万美元 以下是配合战略实施前变革管理中特别要关注和解决的问题 Leadership: 对事业部总监的要求较为迫切 Culture:: 文化需要“重塑”，要突出经营期持续发 展的需要 文化要吸引、留住更多的优秀人才加盟 Third Party Relationships： 强调的是处理好向生产制造过渡阶段现 有供应商的关系（包括集中采购、“虚 拟工厂”直至转单自有工厂） Info