第十七届中国连锁业会议主会场—天虹教案分析.pptVIP

企业经营五星图 企业战略VS组织模式 组织结构与战略相匹配； 战略是内外部环境与自身资源能力的匹配； “互联网+”在进化商业生态，改变商业模式，改善运营效率。 工业时代VS互联网时代 组织形态 秩序源于控制 二元组织冲突与协调 天虹战略转型背后的组织变革 天虹商场股份有限公司 2015年11月 企业战略 内外部环境 组织模式 资源能力 工业时代 互联网时代 不确定、变化 确定、稳定 创新、灵活 弹性与创造 即时反馈 质量、效率 规范与执行 时间周期 集体与个人 个人与集体 秩序源于自组织 1.0 金字塔结构 （科层制） 2.0 扁平化结构 （网络化） 对资源、目标、约束等的配置、协调、运作、控制 有清晰边界 有确定的权力架构 有清晰的目标 资源的有形为主 资源、目标、约束等的流动、交互、呈现和演化 没有确定边界 关系架构代替权力架构 目标不是预先定义的，是动态形成的 资源以无形为主（数据、信息、联结） 【基本假设】 【组织内涵】 【特点】 市场与客户需求驱动 公司愿景 创新体系 工程+研发+市场 创新能力 创新与管理 整合能力 管理能力 管理体系 运营+资产管理 学习悖论 所属悖论 结构悖论 绩效悖论 接受、分离与协同机制 战略领导力 企业转型与变革管理 创新体系 并购战略和并购管理 战略联盟与合作伙伴关系管理 建立高适应性的企业文化 公司监管与风险管理 信息化与价值链管理 协作性组织与知识管理 1、学习悖论：管理能力要求封闭、加强、现实、连续性、利用旧之、路径依赖；创新能力要求开放、探索、未来、前瞻性、获取新知、变革。 2、所属悖论：管理能力强调集体、一致性、稳定性；创新能力强调个人、多样性、适应性。 3、结构悖论：管理能力要求机械式、正式、控制、集中、效率；创新能力要求有机式、非正式、授权、分散、灵活。 4、绩效悖论：管理能力侧重对内、短期目标、财务指标；创新能力侧重对外、长期目标、可持续发展。 来源：《互联网企业CIO的战略领导力》——北大光华学院董小英教授 工作社群 生态平台 兴趣而生 内外链接 边界消失 多方共享 互联网化企业管理进化和变革的原则 来源：《“互联网+”——传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化和互联网化转型》 企业边界→消失 移动互联时代正在逐步地、大幅度减少其中“交易成本”。 未来的组织，没有层级。科斯定律的基础根源因为互联网慢慢瓦解，企业的边界扩散越来越大，甚至扩散到消费者中去。 组织结构→扁平 在移动互联网时代，企业战略的快速变化导致组织结构必须快速适用，而这也是互联网化进程中最大的阻力之一。企业所有部门必须直接对接市场、对接用户，必须“由听得见炮声的人和靠近战场的人做决定” 管理中心→渐去 建造一个新的比打破一个旧的更容易。如果没有变革，以前优势或者已经成为负担；如果没有创新，以前值得骄傲的过去将会成为包袱。 小型组织→崛起 最好是以小团队的形式工作，让大家保持关系紧密。 直连节点→协作 互联网“平等、协作、共享”的精神不可避免的映射到企业的内部；互联网带来的经济模式的变化也改变了企业的内外部协作方式。 扁平化 权力扁平 部门化科层组织 （适用于履行常规职责） 扁平化组织 + 任务团队（履行创新突破专项和跨部门任务） 扁平化 沟通扁平 A B B1 A，B，B1...... B B1 C C1 B，C，B1，C1 ① ② ③ 各种例会为一对一汇报沟通，而多人在无效旁听 1.0（昨天） 2.0（今天） 建群迅速水平沟通 会议只适用通报、分享、重参与性讨论； 汇报工作不用会议，改为群内汇报或一对一沟通。 专业化 超市事业部 财务共享中心 人力资源共享中心 信息共享中心 总部集约的共享中心 电商事业部 便利店事业部 购物中心事业部 置业公司 品类集合管 君尚公司 华南区 东南区 华中区 北京公司 华东区 成都公司 技术职能共享中心：设置财务、人力、信息三大共享中心，共享后台资源，提升效率。 业务单元自主：成立事业部，以“工匠精神”深耕各项业务，追求专业化运营。 无边界 流程打破正式组织边界 A B C B1 C1 B2 C2 ...... ...... ...... ...... 消费者/合作客户 消费者/合作客户 C2 C1 B1 B A B2 C 高层 中高层 中基层 市场客户“触手可及” 无边界 任务团队构筑无边界组织 公司成立4大FT团队 全渠道推进FT 主题编辑推进FT 微品FT 虹领巾FT 把握机会，决策快速 减少U型沟通，信息共享 主动担当、不分彼此 管理者身体力行，不做审批家 指令唯一性，避免多头管理 带着解决方案来发现问题 人才选拔——推行竞聘制，人尽其才，能上↑能下↓ 岗岗摆擂台 人人可竞聘 竞争上岗 保岗靠业绩 重能力，突破层级限制 赛马机制 实行竞争上岗