DLJCPX项目实施和管理祥解.ppt

信息化建设中存在的现象 项目超过预定的开发周期(70%) 软件项目开发费用超出预算(90%) 系统的价值和作用没有达到预期目标 项目沦为豆腐渣工程和半拉子工程 系统建设中存在的主要问题 目标分解不细、系统边界模糊 需求不清晰、曲解需求、无法查证 任务分解不细、资源无计划、过程难控制 质量体系复杂、实际执行与评审被简化 变更频繁、忽视变更评估与计划的调整 测试重技术轻业务 过程不规范、文档不健全 信息不对称、技术不对称 纲要 3 项目管理范围与管理模式 1 项目管理干系人的识别 2 项目前期管理的介入 4 项目管理沟通与报告 项目管理档案 5 项目前期管理的介入 对项目实施及管理要求的先行介入 项目招投标文件 项目合同条款 项目实施计划和方案 项目约束条件 项目沟通方式及报告路线 项目管理的不同视角和要求 甲方项目管理 监理方项目管理 公司项目管理 项目组现场项目管理 任务明确、要求明确、资源明确、约束明确 项目实施的关键基础 建设目标和目标分解的一致性，概念清晰 建设范围和组成分解的可控性，边界清晰 任务分解和阶段性里程点设置，约束清晰 任务进度计划和资源调度保证，关系清晰 执行质量体系和产品验收标准，规范清晰 项目实施执行计划编制 在约束条件下对项目目标进行子目标分解； 对应子目标进行工作任务分解，形成具体的执行工作包，目前具体要求－成果、时限、质量； 分析明确出各工作任务包之间的依赖及制约关系； 明确各执行工作任务包质控方式、报验标准，依次形成初步的分块质量计划； 明确各执行工作包的交付成果要素和交付方式； 对应执行工作包要求提出资源配置要求； 在尽可能资源复用基础上编制进度计划。 纲要 3 项目管理范围与管理模式 1 项目管理干系人的识别 2 项目前期管理的介入 4 项目管理沟通与报告 项目管理档案 5 项目干系人识别 甲方干系人 技术、业务应用、项目管理、财务管理、内审监察、上下左右； 协作关系、领导关系、报告路线、协商方式、最终决策； 外部管理（财政、发改、审计） 监理方干系人 管理人、项目责任人、项目工作人员； 公司方干系人 各部门、财务、人力资源、采购、、 外包方干系人 甲方外包、乙方外包 纲要 3 项目管理范围与管理模式 1 项目管理干系人的识别 2 项目前期管理的介入 4 项目管理沟通与报告 项目管理档案 5 项目的定义 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义： 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。 项目的三重约束 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。 质量 功能要求 有限预算 费用 完成期限 时间 目标 项目管理的定义 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 项目管理的特点 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。 通常的项目管理目标 如期完成项目； 保证项目质量； 用户需求得到确认和实现； 妥善处理用户的需求变动； 项目成本控制在计划之内； 保持对项目进度的跟踪与控制； 顺利实施系统配置管理； 保证对第三方产品或服务的控制和协作； 项目管理体系 项目管理 项目进度管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目集成管理 项目范围管理 立项 范围、计划 定义范围 改变控制 范围核实 活动定义 活动安排 活动时间估计 计划进度控制 资源计划 费用计划 费用预算 费用控制 质量计划 质量控制 质量保证 组织计划 人员招聘 队伍组建 沟通计划 信息传输 实施报告 验收报告 风险识别 风险估计 风险对策 风险控制 采购计划 征购计划 征购 资源选择 合同管理 合同终结 综合计划 计划执行 对变化的全面控制 项目实施管理要素 目标任务分解及执行计划编制； 明确任务书及下达情况； 明确工作报告路线及监控方式； 进度追踪、质量监控； 过程文档监控、成果交付控制； 支持资源协调； 甲方、监理方、合作方协调。 项目实施日常管理