DAYGBD变革管理与战略推进要点.ppt

6 Sigma －变革创新的经营策略 6Sigma 水平改善方法 核心推进人力的选拔 (参与者) Champions （倡导者） Master Black Belts （黑带大师） Black Belts （黑带） Green Belts （绿带） Yellow Belts （黄带） Financial Effect Analyst (财务效果审核员 ) 改进路线图(DMAIC) BSC导向的战略管理模式和流程 战略地图－战略描述和实现 六西格玛项目管理PROCESS 战略 财务角度 我们应该如何依靠我们的股东以获得成功？ 客户角度 我们应该如何依靠我们的客户以达到成功？ 内部角度 为使客户满意，我们应该注意哪些六西格玛流程？ 组织的学习 我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？ 集团6σ推进体系图 通过6 Sigma变革,来体现以成果为中心进行展开 全球第一竞争力6σ质保体系 创出最佳实绩 建立海尔模式 形成变革文化DNA 建立推进组织 形成6σ领导力 黑绿带团队建立 6σ认知度广泛推广 6σFEA人员培养 完善6σ推进组织 加强中层6σ领导力 持续黑带人力经营 DFSS方法论建立 各事业部黑带制度建立 形成变革文化DNA 6σ文化成为日常化 集团内MBB培养 黑绿带讲师自主培养 形成 6σ组织文化 建立6 Sigma推行机制和战略 方向 目标 战略 课题 愿景 INFRA 1阶段:导入期 2阶段:推广期 3阶段:成熟期 4.战略制定和战略展开 海尔三年推进战略制定 6SIGMA方法论导入 ’06年 人员经营， 6SIGMA推广 事业部各自人员培养(400名) 集团6SIGMA绿带公开课(130名) 6SIGMA推行机制确立 ’07年 ’08年 成果为中心,效 果扩大化 海尔6SIGMA DNA 成果体现扩大化 6SIGMA推行机制完善 专职黑带人员培养 6SIGMA教材(手册)开发 CHAMPION/FEA制度化 GB/BB/MBB扩大培养 形成 6SIGMA DNA 黑/绿带讲师自主培养 6σ文化成为日常化 6SIGMA DNA形成 6σ 16.29 4.战略制定和战略展开 海尔集团6σ推进整体战略目标（中长期） ●供应商、商流、售后服务、 开发部等渠道6σ推行 从集团战略导入6σ项目 倡导者项目 结合企业战略，寻找“地上的苹果”切入(前10位问题切入) 树立标杆项目 项 目 6σ成为通用的语言 6σ成为做事的方式、方法 形成 6σ组织文化 6σ文化与海尔文化融合 6σ认知广泛化 6σ企业标识CI体系建立 文 化 将6σ营运体系 成为企业管 理要素 带级制度体系化 根据管理实践完善6σ营运体系 构组6σ营运体系 形成6σ核心团队（Core Team） 流 程 培养 MBB及内部讲师 完成资助培训能力和辅导能力 DFSS核心设计 持续培养核心人力 现有人力的优化 DFSS方法论 每个部门均有BB 培养核心人力（GB/BB） DMAIC方法论形成 方法论 6σ融入企业管理和日常运营 之中 完善6σ组织结构 加强中层管理者领导力 建立6σ组织结构 形成6σ领导力 黑带团队领导力 领导力 革新文化成为DNA 建立海尔模式 创出最佳实绩 愿 景 第三阶段：成熟期(2008.7～ ) 第二阶段：推广期 (2007.1-2008.6) 第一阶段：导入期 (2005.6-2006.12) 区 别 集团 整体 现况 6σ 推广期 4.战略制定和战略展开 4.战略制定和战略展开 2006年6Sigma推进组织 2007年6Sigma推进组织 集团6σ 推进委员会 6σ培训认证 中心 （海尔大学/质保公司） 6σ推进部 （质保公司） 事业部 6σ推进TEAM （各产品事业部 事业部长+质改处） 注: 1)2007年要求各产品本部质量部成立推进办, 要求专人(不得兼职)和质保公司一起负责本部各事业部 6SIGMA推进工作.各工业园成立推进办公室，推进负责人可以兼职负责． 2)各产品部(包括电器本部下属事业部)必须成立6σ推进办公室,由专门人力负责,不得兼职. 3)各产品部/本部/BU集团6σ推进TEAM根据事业部/本部实际情况完善6σ推行机制,保障6σ推进工作顺利进行. 6σ培训认证中心 海尔大学/ TCEQ 集团 6σ推进 （TCEQ） 各工 业园 6σ推进 办公室 事业部 6σ推进TEAM 集团6σ 推进委员会 BU/本部 质量部 6σ推进 办公室 4.战略制定和战略展开 4.战略制定和战略展开 项目选择 项目承认 Define Measure Analy