企业管理诊断报告分析.doc

企业管理诊断报告 2015/7/9 XXX有限公司 目 一、 企业简介（略） 3 二、 管理诊断回顾 3 1. 诊断的目的与指导思想 3 2. 诊断的方式 3 3. 公司运营管理初判断 4 三、 企业存在问题 4 1. 企业发展战略 4 2. 机构设置有待继续完善 5 3. 监督及沟通机制缺失 5 4. 业绩评价机制缺失 5 5. 综合管理有待进一步加强 5 6. 技术力量分散且不足 5 7. 生产管理需细化 6 8. 质量控制没有按质量体系要求执行 6 9. 营销及售后职能归属不清晰 6 10. 成本管理应逐步开展 6 11. 信息化技术没有被广泛用水平 6 12. 企业文化构建不清晰 7 四、 对策与建议 7 1. 加大企业战略宣贯 7 2. 改革组织机构 7 3. 完善核心规章制度及工作流程 7 4. 加强工作计划管理 7 5. 建立监督及考核评价机制 8 6. 改革分配方式并建立激励机制 8 7. 逐步提高信息化技术的应用水平 8 8. 培育XXX公司企业文化 8 五、 管理提升方案及实施策略 8 1. 短期（2015.8-2015.12）管理提升方案及实施策略 9 2. 中期（2016.1-2016.12）管理提升方案及实施策略 9 3. 长期（2017.1起）管理提升方案及实施策略 10 结束语 10 企业简介（略） 管理诊断回顾 本次诊断从7月1日至7月14日，历时2周，诊断过程中得到了上至董事长，下至普通员工的普遍理解、支持与配合，使本人较顺畅地了解到公司运营管理的各方面信息。 诊断的目的与指导思想 本次诊断的目的是了解公司战略规划，理解决策层发展思路，初步判断公司发展过程中的管理瓶颈。 通过与决策层、中层及骨干人员工的沟通，了解企业运营的基本状况、员工心态，为了提升管理提供指引。 深入了解公司管理基本状况，为改进公司的生产、质量、技术及人力资源等管理体系奠定基础。 诊断内容包括方面 诊断过程中查阅了公司简介、质量体系文件、岗位职能职责、生产、采购、人力资源、员工手册等有关资料。 公司运营管理初判断 通过对公司各层次员工的访谈及调查问卷的分析、每天的工作现场走访观察和实时查阅相关文件及资料，对公司的管理有了较全面的了解。 对于公司运营管理的初印象，利用SWOT分析模型，可以清晰地看到公司的优势、劣势、存在的机会和威胁。 优势（Strength） 劣势（Weakness） 稳定的定单； 拥有对公司未来发展高度认同的，且稳定的管理团队； 拥有一批熟练的技术工人； 较强的生产设备及检测设备； 项目制的定单管理模式。 公司基础管理相当薄弱，影响公司发展； 生产组织计划性不强，控制不力； 团队意识较薄弱、沟通协调有较大提升空间； 管理人员知识老化、人才储备不足； 没有独立的营销及服务团队； 公司战略思想没有能充分宣贯，中层没有形成统一的认识，行动难以统一； 企业文化方面建设没有开展，企业凝聚力没有形成。 机遇（Opportunities） 威胁（Threats） 政府颁布了《中国制造2025》白皮书，中长期宏观政策向好； 公司自身变革带来机遇； 短期整体经济萎靡，易于引进人才。 公司自我变革和XXX公司能力欠缺，带来公司核心竞争力衰退。 企业存在问题 本次诊断涉及公司企业管理的各个层面，在调研过程中发现的例如劳动纪律、产品质量等突出问题是企业管理深层次问题的外在表现，故本报告没有对具体的问题给出分析及建议，而是对公司运营管理表现较突出的12个方面的核心问题作出剖析。 企业发展战略 关于公司发展战略问题，通过问卷调查了解，公司100%中层及50%的普通员工选择对公司战略“了解一点”，但所有员工都没有给出公司战略的内容。 在对董事长的访谈中了解到公司较清晰的经营目标及战略，但根据对中层及普通员工的调查问卷及访谈，中层及普通员工对公司发展的信心及对公司战略的了解仅限于自身对工厂良好运营状态的直观感受，各部门没有与公司经营目标及战略相对接的相应规划及计划。 机构设置有待继续完善 公司机构设置与职能需求有脱节现象，如销售及服务职能不集中，隶属部门不清晰，在调研中了解到探伤职能隶属关系出现认识偏差，一说属于生产、另一说属于质量；生产制造部门没有能履行生产核心的作用，特别是计划调度职责履行不力；部门之间各自为政的情况严重，需要通过合并及剥离进一步结构调整。 监督及沟通机制缺失 公司运营的监督机制总体失效，类似上班时玩手机、在车间不戴安全帽、窜岗，工作不按流程，计划不能严格执行现象比比皆是，没有进行日常的劳动纪律、工艺纪律检查，质量巡检也流于形式。 调研中了解到，除项目组偶尔开项目会外，部门间及部门内基本没有会议沟通，日常工作沟通，部门间出现推萎扯皮现象较多，且一直没有改善迹象